1

方向没（méi）有绝对正确，只有大（dà）致正确

 

一个公司（sī）在自（zì）己的漫漫征（zhēng）途（tú）中，没有方向或者方向南辕（yuán）北（běi）辙肯定是不行的，但时时要（yào）求方向（xiàng）绝（jué）对正确是完全不切实际的。

 

我们（men）都（dōu）不是先知（zhī），无论（lùn）是我们（men）的生（shēng）活（huó）还是从事的事（shì）业（yè），大部分时候都是以史（shǐ）为鉴，也就是（shì）用（yòng）倒（dǎo）视镜来预测未来，怎么可能方向绝对正确？

 

一个公司做到方（fāng）向大致正（zhèng）确，其实是（shì）件非常不容易的事情：

① 王（wáng）安因为不能（néng）看到PC机替代（dài）小型机（jī）的大（dà）致方向而倒闭（bì）；

 

80年代初（chū），王安靠在计算机领域（yù）掌握的先进技术成为全球（qiú）第五富翁和华人（rén）首富，被（bèi）认（rèn）为是第一个全球意义上的华人企业家，连微软公司（sī）的比（bǐ）尔·盖茨（cí）都说，如（rú）果王安（ān）能完成公司的（de）战略转折的话，就不会有他（tā）的微软（ruǎn）公司，自己现在可能就（jiù）是个（gè）数学家（jiā）或律师。

 

但王安不主（zhǔ）张开放（fàng）投资，也不相信美国的公（gōng）司制度，他多次表示，“因为我（wǒ）是公司创始人，我对（duì）公司拥有完全的控制权，使（shǐ）我的子女（nǚ）能有机会证明他（tā）们管（guǎn）理公司（sī）的能力（lì）”。但遗（yí）憾的是，他的接班人没有抵挡住（zhù）其他新兴IT企业的竞争。

 

——摘自2010年（nián）10月8日出版（bǎn）的《环球时报》第（dì）7版《大交班（bān）考验中国家族企业》一文

 

② 柯达因为不（bú）能看（kàn）到数字技术对（duì）胶卷全面（miàn）替代的（de）大（dà）致方向而（ér）衰落；

③ Nokia手机王国因为不（bú）能看到iphoness代表的智能手机大致（zhì）方向而轰然倒地；

④ 微（wēi）软因为（wéi）一（yī）直不能看（kàn）清楚互（hù）联网和移动互联网的大致方向（xiàng）而苦苦挣扎，直到看到并抓住云计算的大致方（fāng）向而（ér）重获新生（shēng）。

 

多少（shǎo）大公司倒在（zài）方向（xiàng）大致不正确的路上（shàng）！

 

其实（shí），人类的进化也是方向大致正确的结果。

 

我们（men）可能都（dōu）看过下面这（zhè）张图片，人类的进化一目（mù）了然（rán），从爬行的（de）猿猴开始，从（cóng）左到（dào）右一（yī）个比一个站得直（zhí），一环扣一环地进化到现代直立人。

 

但其实人类的进化并不是（shì）如图所（suǒ）展示有这么绝对的正确进化（huà）方向（xiàng），地球（qiú）的生命（mìng）进化（huà）史上从来（lái）没有一个绝对完美的进化链条。

 

从单细（xì）胞生命（mìng）到多细胞生（shēng）命，从水生动物到陆地动物（wù），从卵生动物到哺乳动（dòng）物，从（cóng）猿到人，环（huán）环相扣，进化更像是一棵树（shù）上的树杈，不（bú）断地发（fā）散。

 

即使我们仅仅从进化这棵大树上截取（qǔ）人类进化这一（yī）小丛树枝，上面也有枝（zhī）枝叉叉，每（měi）一根小树枝，都代表（biǎo）了人（rén）类进化中的一个支系（xì），但其中只有最长的（de）那（nà）根树枝（zhī）代（dài）表了（le）现（xiàn）代（dài）人（rén）的进化过（guò）程（chéng）。

 

在已有发现的化石中，可以探明人（rén）类进化的相关（guān）的化石就有（yǒu）十五种之多，其中（zhōng）有些（xiē）化石种类并不属于现代人类这一脉，是人类（lèi）进（jìn）化（huà）的（de）旁支。

 

进化没有（yǒu）绝对正确的方（fāng）向，只（zhī）有大（dà）致正确的方向。在（zài）这个大致方向的指引下，哪个（gè）族（zú）群更能适应环境（jìng），更有内在活力，就更可（kě）能最终占领智慧生命的（de）至高点，并封（fēng）锁了（le）其他物种的（de）攀登路径（jìng）。

 

人类文明发展到（dào）现在，未来更是（shì）充满不确定性（xìng）。

 

在面向数字（zì）化社会、智能化社会，面向更不确（què）定的未来，很（hěn）多公司（sī）高管、企业管理学（xué）家（jiā）都在反思、重新评估战略的作（zuò）用（yòng）与价（jià）值。

 

战（zhàn）略不是不重要，而是很重要。但是怎（zěn）么看待战略本身，以及如何在不（bú）断调整中推动战略执（zhí）行更为重要。

 

2

成功最大（dà）的敌人，是没（méi）有立刻行动（dòng）

 

管理大师彼得·德（dé）鲁克是这样定义（yì）“决策”的：

决策是一种判断（duàn），是若干项（xiàng）方案中的选（xuǎn）择。所谓选择（zé），通常不是（shì）“是与（yǔ）非（fēi）”间的选择，至多只（zhī）是“似是（shì）与似非”中的选（xuǎn）择。

 

在1978发表于《管理科学（xué）》（Management Science）的一篇有（yǒu）影响力（lì）的文章（zhāng）中，亨利•明茨伯格提出了“应急战（zhàn）略”（emergent strategy）概念，将其与（yǔ）“预定战略”（deliberate strategy）区（qū）分开来。

 

在1994年大获成功的《战（zhàn）略规（guī）划（huá）的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中（zhōng），明茨伯格向（xiàng）学术圈外的商界读者普及了这一概念。

 

与预定战略不（bú）同，应急战略并（bìng）非精心筹划的产物，而（ér）是体现企业对（duì）市场环境（jìng）变化的即时反（fǎn）应。

 

而《哈佛（fó）商业评论》在2014年（nián）刊（kān）登（dēng）了（le）罗杰（jié）•马（mǎ）丁（RogerL. Martin）的一篇文章《如果你（nǐ）对自己的战（zhàn）略很（hěn）有（yǒu）把握（wò），那（nà）它可（kě）能（néng）有漏洞！》，也同样引人深思。

 

这（zhè）篇文章有几个核（hé）心观点是非常有意思的：

 

① 真正的战略抉择必然包含（hán）恐惧和（hé）不安（ān）；

② 为制定真（zhēn）正的（de）战略，领导者需要如履（lǚ）薄冰（bīng），如（rú）临深（shēn）渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率，而非完全消除风险；

③ 面对战略决策困局，出于避（bì）险本性，管理者往（wǎng）往依赖熟悉的工具（jù），计算（suàn）出企（qǐ）业发（fā）展方向（xiàng）。为提高（gāo）市（shì）场份额或打入新市（shì）场，他们往往花数（shù）周甚至数月时间详细筹（chóu）划，估算（suàn）企（qǐ）业应对（duì）各项资产和能力投入（rù）多少，并测算长期成本和（hé）收入（rù）。这种战略制定方式非常糟糕；

④ 方向不能保（bǎo）证（zhèng）完全正（zhèng）确，最多只（zhī）能（néng）大（dà）致正确，甚至有的阶段还会出（chū）现偏差，但（dàn）我们还要夺取战略胜利。

 

在这个过程中，组织充满活力就份外关（guān）键。

 

任总前一段和我们思想研究院（yuàn）对话（huà）时说：

做事业就像舞龙，龙头要抬（tái）起来，这就是（shì）方向，大致要正确；更重（chóng）要的（de）是随后龙身子要舞动起来，要（yào）有力，整（zhěng）个龙才能舞起来、活起来。说（shuō）的就是这个道理。

 

军队里流（liú）行这样一句话：战（zhàn）术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其（qí）他的全是白扯。理（lǐ）论玩得非（fēi）常漂亮，天花乱坠，离开了肯（kěn）打（dǎ），一切皆空。

 

成（chéng）功最大的敌人，不是没有机会（huì），而是没有（yǒu）立刻行动。

 

对于一（yī）个容易犯官僚主（zhǔ）义问题的大公（gōng）司（sī）来说，立刻行动、肯（kěn）打（dǎ）、能打就（jiù）意（yì）味着组织活力。

 

阿里巴巴集（jí）团CEO张勇在（zài）其旗下（xià）的（de）湖畔大学的讲（jiǎng）课中坦言：

“大部分今（jīn）天看来成功的所（suǒ）谓战略决策（cè），常常伴（bàn）随着偶然的被（bèi）动选择，只不过（guò）是决策者、执行者的奋勇向前罢了（le）。其（qí）实回头来看，我们很（hěn）多正确的选（xuǎn）择都是（shì）偶（ǒu）然做（zuò）出的。战略是打出（chū）来的，已经总结出（chū）来（lái）的战略（luè）基本（běn）跟你没关系（xì）。”

 

华（huá）为的发（fā）展过程何（hé）尝不是如此？

 

3

“取乎（hū）其上”就是大致（zhì）方向正确

 

华为当年（nián）在固网（wǎng）获得成（chéng）功后，下一跳的关键是无（wú）线（xiàn）领域。但（dàn）是在无线领域里，华为碰（pèng）见了巨大的困难，甚至差点就熬不过来。

① 我们当时只有固网的研发（fā）能力，没有想到无（wú）线的技术门槛那么（me）高，很多关（guān）键（jiàn）技术问题迟迟（chí）解决不了；

② 我（wǒ）们只有固网的市（shì）场眼界（jiè），不（bú）知道无（wú）线不能插花，只能是整网建设；

③ 我们更只有（yǒu）国内固（gù）网的（de）战略视野，不知道无比巨（jù）大的全球无（wú）线大世界在等着（zhe）我们。

 

可以说，在（zài）相当长时（shí）间内，华（huá）为的（de）无线（xiàn）是在方向大致正确与大（dà）致不正确之间摇摆。

 

之所以（yǐ）最后能走出困境，比（bǐ）同样煎（jiān）熬（áo）的摩托、阿朗、北电最后（hòu）多口气（qì），除了公司不上市、不（bú）贪婪更能熬（áo）之外，最核心的还是华为的团队有持久战斗（dòu）力，不怕（pà）困难，永远充满激情。

 

回过头（tóu）来想，如果华为不能（néng）在（zài）无线上（shàng）熬（áo）过去，我（wǒ）们现在就是一个奄奄（yǎn）一息的（de）固网公司。不（bú）会有现在的“圣无线”，更不会有什么“神终（zhōng）端”，连现在大家在（zài）心声上斥责华（huá）为（wéi）云计算如何如何、AI如何如何（hé）的机会都（dōu）没有。

 

华为手（shǒu）机业务发展（zhǎn）历史也是如此。回想华为手机发展的过程，犯（fàn）了不少错（cuò）误，走了不少弯路。

 

IDEOS、Ascend品牌投（tóu）了不少钱，估计快没有人记得（dé）了；原来预（yù）想中主打是D、P系列（liè），Mate只是尝试性（xìng）的细分（fèn）市场产品，结果Mate 7大（dà）获（huò）成功后，Mate持续成为华为产（chǎn）品明星，D系列不见踪（zōng）影（yǐng）了。 

 

回过头（tóu）看这几年（nián）消费者BG的战略规划（huá），我估计（jì）至（zhì）少每年的规划有四（sì）分之（zhī）一是不（bú）到一年就基本失效了（le），两（liǎng）年下来，可能一半（bàn）就失（shī）效了。

 

但华为手机怎么就（jiù）成功了（le）呢？

我认为是，首先关键是大致方向正确，在关注客户体验、核（hé）心（xīn）技术、质量（liàng）、往高端（duān）品（pǐn）牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消（xiāo）费品规律（lǜ）运作等，一直没（méi）有变（biàn）。

 

然后（hòu）是（shì）整个团队在充（chōng）满（mǎn）活力（lì）和（hé）张力、甚至（zhì）略显鲁莽的老余（余承东）带领下，踏踏实（shí）实打好每一场战（zhàn），打（dǎ）出来的。 

 

老余曾经当过一段时间我的领（lǐng）导，他的领导风格和其他人很不一样，刚来的时候（hòu），经（jīng）常用孔（kǒng）子的（de）名（míng）言（yán）“取乎其上，得乎其中（zhōng）；取乎（hū）其（qí）中，得乎其下；取乎其下（xià），则无（wú）所得矣”，鼓励我（wǒ）们，让我们瞄准卓越的目（mù）标，努力下来，至少能取得（dé）中等（děng）的成果（guǒ）。

 

我（wǒ）理解（jiě），这种“取乎其上（shàng）”就是（shì）大致正确（què）的方向。后（hòu）来，毫无（wú）疑问（wèn），华为消费者业务也是这样被要求的，也是这样（yàng）做的。

 

我（wǒ）有个感（gǎn）慨，战略（luè）有的时候也神奇，就是（shì）一个（gè）偶遇接一个偶遇。

 

华为不是处处都（dōu）正确（què），而是经（jīng）常犯错误，iNet、IP DSLAM出错（cuò），无线（xiàn）出错，PHS和CDMA绕过弯子，印度市场摔过大跟头，欧洲市场登（dēng）陆战差点被人赶下海，美国市（shì）场（chǎng）错失机会。

 

我们有的时候（hòu）战略正确，有的时候大致正确，有的时候甚（shèn）至大致不正确。

 

战略（luè）对的时候我们能加快（kuài）发展，不太对的时候能及时调整。

华为总体上靠的是快，学（xué）得快、做得快（kuài）、改得（dé）快，快的（de）后面是勤（qín）奋，勤奋（fèn）后面（miàn）就是组织活力，上上下下的组织活（huó）力。

 

任（rèn）总为什么在公司这么多年特别（bié）推崇“熵减”的管理哲（zhé）学（xué）？

因为熵减的核心价值（zhí）就是激活组织（zhī）和组织中的人。

 

因此，我认为，在更（gèng）加不确定的未来（lái）面前（qián），“方向要大致正确，组织必须充满活力”这句（jù）话是具有非常现实的指导意义的（de）。

 

4

什（shí）么（me）是组织（zhī）充满活力？

 

组（zǔ）织（zhī）充满活力，从字面上，从（cóng）前（qián）后逻辑关系上（shàng），很（hěn）容易理解为方向大致正确后，下（xià）面干（gàn）活（huó）的团（tuán）队充满活力，在给定的（de）方向上嗷嗷叫地往前（qián）冲。

也就（jiù）是领导负责方向（xiàng）大致正确，下面（miàn）干活（huó）的负责组织充满（mǎn）活力。 

 

多（duō）么清（qīng）晰、完美的分工（gōng）！

 

但我认为（wéi）这（zhè）是有很大的（de）误（wù）区。我理解（jiě）这种（zhǒng）充满（mǎn）活力，是（shì）整个组（zǔ）织上上下下（xià）的充满活力，特别（bié）是决策团队的充满活力。

 

为什么我特别提出决策团（tuán）队的充（chōng）满活（huó）力？

 

就是因为不（bú）确定的未来（lái）对战略（luè）制定的挑战（zhàn）越来越大，做到（dào）大致正确相当（dāng）不容易，决策执行需要充满（mǎn）活力，决策制定（dìng）、决策落实（shí）、决策调整更需（xū）要充满活力，用决策层的开放、努力（lì）、敢（gǎn）于自我批判（pàn）、亲力亲为来弥补可能的（de）战（zhàn）略能（néng）力缺失。

 

毋庸讳言（yán），华为在成为一个大公司后，大公司该（gāi）有的毛病，比如机构冗（rǒng）余、层（céng）层汇报（bào）、权利分散（sàn）、决（jué）策缓慢（màn）、部（bù）门墙厚重等（děng）都在发生。

 

我认为，其中（zhōng）决策组（zǔ）织（zhī）缺乏活力（lì），缺乏效率（lǜ），缺乏最后（hòu）的担当（dāng），也（yě）缺乏弹性，是相当大（dà）的一个问题，尤其是在面向一些战略（luè）性的（de）领（lǐng）域（yù），比如（rú）云、比（bǐ）如平安城市，比如AI。

 

有位曾经从摩托罗拉工作多年的高管加入华为（wéi）成为高（gāo）管（现已离职）后，历经（jīng）摩托罗拉的官（guān）僚体制折磨（mó），同（tóng）样也感受到华为（wéi）的（de）官僚主义。

 

在（zài）华为工作多年后，他（tā）曾经（jīng）很悲哀（āi）地说过，看来，在大（dà）公司只能用摔跤（摔跟头（tóu））来学习，什么人都推不动（dòng），只有（yǒu）摔了跟头、摔痛了才能学习，才能有所改变（biàn）。

 

因（yīn）为当前面（miàn）临更不确（què）定的未来，很多关（guān）键（jiàn）性的业务决策难（nán）度事实上大大增加（jiā）了，公司决策层在相（xiàng）当多（duō）的（de）时候变（biàn）的（de）更（gèng）为谨慎，这种（zhǒng）谨慎就（jiù）转换（huàn）为对下面业务汇报部门的地狱（yù）式煎熬，评（píng）审、评审、再评（píng）审。

 

比如：

 

① 做没做过市场调查？

② 做（zuò）没做过客户访谈？

③ 有没有做过友商分析？

④ 何以（yǐ）证（zhèng）明你这（zhè）个逻辑是符合商（shāng）业（yè）本质的？

⑤ 对一个东西的商业（yè）本质是有很多认识的，何以证明你（nǐ）的认识就高（gāo）人一筹？

⑥ 何以证明你的价（jià）值是超预期的？

⑦ 何以证明你（nǐ）的预设就是正（zhèng）确的？

⑧ 你的收入、利润、现金流预（yù）测是（shì）什么（me）？为什么能做到？为什么（me）这些不是创造的（de）数字呢？你怎么保证出现偏差（chà）之后进行调（diào）整（zhěng）？

……

 

汇报一次接一次，一（yī）个委员会（huì）接（jiē）一个委员会汇报，下面PPT做了无数版本，做PPT的人死了无数脑细胞。

 

其实，我们都（dōu）知道，在当今复杂（zá）的形势下，战略规划无法消除风险，最多只能提高（gāo）成功几率。若想勇敢做出（chū）战（zhàn）略（luè）抉择，管（guǎn）理者必须首先接受这一事实。

 

这（zhè）种关（guān）键业（yè）务领域的拓展，其实（shí）和（hé）创业是非常像的，再有能力的创业（yè）者也（yě）无法在出发之（zhī）前就想清楚所有的事情。即便（biàn）是你已经（jīng）想清楚（chǔ），一旦开始做也会发生很多变化。

 

绝大多（duō）数公司成（chéng）功时（shí）的方向（xiàng）和最初（chū）设想的产品都大相径（jìng）庭。

创业者（zhě）需要在（zài）前（qián）进的过程（chéng）中根据市场的情况以及（jí）消费者的反（fǎn）应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。

 

这种应变就（jiù）是（shì）一种重要的组织活力，而我（wǒ）们（men）正在（zài）日（rì）益丧失这种宝贵的活力。

 

5

什么是决策组（zǔ）织（zhī）

 

我理解，决（jué）策组织不是评审（shěn）组织，是负责最终胜（shèng）利的主管组织，目的是获（huò）取最后的胜利，打仗只是过程，胶（jiāo）片（piàn）评（píng）审只是手段。

 

在关键战略（luè）领域决策者不能仅是评审者的角色，不能只是怀疑（yí）和挑战，一定要：

第一（yī），能（néng）把自己当成项目组的一（yī）员，深入理解业务，主动学习，少说No，而是一起研究（jiū）怎么（me）能做到Yes；

第二，在一个阶段决策完成（chéng）后，要积极帮助（zhù）配置（zhì）资源，确定（dìng）政策，鼓励冲（chōng）锋，做好分配，激励士气，因为这些都是战（zhàn）略领（lǐng）域胜利的关键，决策层不参与，往往下面动作就变形了（le）；

第三，在出（chū）现新（xīn）变（biàn）化后，主动积极复盘，一起调（diào）整战略和（hé）策（cè）略。

 

这就好像一个精英小团（tuán）队，主管是领导，也是打仗（zhàng）的（de）主力，撸起袖子亲（qīn）力亲为，是（shì）身先士卒的决策执行者，这样带着团队往前奔（bēn），才能完成艰（jiān）巨的挑战（zhàn）任务。

 

借用克（kè）劳塞维茨一句名言：面对（duì）战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平（píng）时期一个也（yě）看（kàn）不出来，但在（zài）战争时期是绝对管用（yòng）。

第一，即便（biàn）在最黑暗的（de）时（shí）刻也具有能够发现一（yī）线微光的慧眼（yǎn）；

第（dì）二，敢于跟随这一（yī）线微光前进（jìn）的勇气。

 

对于（yú）优（yōu）秀（xiù）指挥员（yuán）个（gè）人，前者是（shì）智（zhì）慧（huì），后者是勇（yǒng）气；对于组织来说，前者是大（dà）致方向要正确，后者就（jiù）是组织要充满活（huó）力。

 

消费正在全面升级，传（chuán）统（tǒng）品类的边界正在逐渐消融，而新（xīn）的场景化品类正在重塑，消费随机性大大增加，盒马鲜生的快速发展就是（shì）一大例证。

 

时代（dài）充满变数（shù），品（pǐn）类（lèi）化决策（cè）和品牌化决策成为用户心智的第一入口。基于（yú）此，品牌成为新（xīn）商（shāng）业的第一因。如何在新形势下构建合适的品牌战略？成为企业家必须要思考的一个问题。（本文（wén）完）