国有企业既要就（jiù）肩（jiān）负保持社会稳定及国家经（jīng）济（jì）安（ān）全的使命，也要实（shí）现企业的可持（chí）续发展和提升竞争优势。为了实现这个目标。人（rén）才的重要性更为彰显，人力（lì）资源管理已经成（chéng）为企业一把手所关心的最（zuì）重（chóng）要的议题之（zhī）一。

目前，国企（qǐ）面（miàn）临（lín）的典型人（rén）力资源问题包括：

1、人才短缺：人（rén）员短缺或者人才技能不足已经称（chēng）为国企管理者最为头痛的人力（lì）资源问问题。新业务找不到合适的人选，缺乏敢于创（chuàng）新及变革的领军人物……追（zhuī）根溯源，这些国企尚（shàng）未建立基于业务战（zhàn）略的系统（tǒng）的人（rén）力资源战略规划，缺（quē）乏系（xì）统的人才培养发展（zhǎn）机制（zhì），未能提前储备和培养人才。

2、策略性人力资源管（guǎn）理职能缺（quē）失，人力资（zī）源管（guǎn）理能（néng）力不足：一些国企人（rén）力资（zī）源部（bù）日常忙于招聘、考核、薪酬福利发放等行政性事务，而缺乏策略性的人力资（zī）源管理；人力资源战（zhàn）略（luè）规划、员（yuán）工职业生涯发展规划、继续任（rèn）划、员工（gōng）能力发展与测评、骨（gǔ）干员（yuán）工长期激励计划等策略（luè）性（xìng）的人才管理（lǐ）工作缺失。同时（shí），一（yī）些国企人才资源管理人员存在（zài）知识、技能、经验（yàn）不足的（de）问题；而各（gè）级管理（lǐ）者对（duì）人力（lì）资源管（guǎn）理重视程度不（bú）够（gòu），也（yě）缺乏管理者必备的（de）人力资源管理（lǐ）技能。

3、缺乏市场化的人（rén）力资源（yuán）管理机制；一（yī）些国企中还存在（zài）着“员工能进不能出”、“能上不能下”的现象，流动（dòng）性极低（dī），缺乏市场化的人力（lì）资源管理机制。如，一些企业的绩效（xiào）管理流于形式，考核结果“轮流坐庄”，激（jī）励机制还停留在“大锅饭”水平，员（yuán）工晋升靠“排资论辈”等，这些非市场化机制造成人（rén）力资源缺（quē）乏活力，员（yuán）工发展动力和压力不足（zú）。

面临这些棘手（shǒu）的问题，国企人力资源变革不可待（dài）。结（jié）合米兰和麦肯人力资本管理先进（jìn）理念及服务国（guó）企客（kè）户取得的成（chéng）功经验，提（tí）出国企人力资源（yuán）变革策略。

创新（xīn）人才管理模（mó）式，为企业培养高素质的人才队（duì）伍。

在传统的（de）人力资源管理模式中，人力资源管理的重点（diǎn）在于人（rén）才（cái）的招聘和激励（lì）保（bǎo）留环节，而在组织融合、人际关（guān）系、工作安排、成就感以及持续的职业发（fā）展规划方面往往被忽略。如今，必（bì）须（xū）创（chuàng）新人才管理模式：在加（jiā）强选聘和（hé）员工保（bǎo）留的同时，注意员工的发展培养、合理配置及有效链接。通过关注这个三个（gè）因素，可以帮（bāng）助国（guó）企提（tí）高（gāo）员工能力（lì）、获得员（yuán）工承（chéng）诺、得到（dào）员工之间的（de）沟通协作、从而推（tuī）动其业（yè）绩的提升。

 

图表3：米兰和麦肯“人才发展—配置（zhì）—链接：模型

 

       目前（qián）一些大型国企已经成（chéng）功用“人才发展—配置—链接”理念，通（tōng）过推行一些措施提升了人才管理水（shuǐ）平。如在人才发展方面，根据公司业务重（chóng）点厘（lí）清关键人才队伍，实（shí）现人才（cái）的提前储备和发展培养（yǎng）；明确员（yuán）工（gōng）能力（lì）素质要求，设置针对性的分类培训课程，以（yǐ）提升培训效果；由“独木（mù）桥”发展为“双轨制”或者多通道（dào）的职业发（fā）展路径，施（shī）行“导师制”和利用多种人才测评工（gōng）具评（píng）估和发展（zhǎn）员（yuán）工等（děng）；在（zài）人才配置方面，施行轮岗、竞（jìng）聘上岗制（zhì）度、人才调配机制（zhì）、建立同行（háng）业子公（gōng）司（sī）人才交流（liú）平（píng）台等；在人才链接方面，建立行业互动交流平台、员工（gōng）交流网络平台等（děng）。

提升组（zǔ）织（zhī）人力资源能力，实现人力资源管理模式转变

  企业人力资源管理（lǐ）的定位在（zài）不（bú）断（duàn）转变（如下（xià）图所示）。目前，大多国企的人（rén）力资源管理（lǐ）仍停留在“第一代人力资源管理”，有的企业甚至处于“人（rén）力资（zī）源管理初级阶段”。这就是要求人力资源管理者（zhě）在意识上的转变（biàn）和能力上的提升（shēng）。

                                   

  图表4：企业资源管理定位转

  国（guó）企人（rén）力资源管理模式（shì）的转变要求国企（qǐ）首先应健全人力资源（yuán）管理的战略性职能，包括人（rén）力资源战略规划功能及关键人才识（shí）别（bié）和管理（lǐ）等方（fāng）面（miàn），对于低水平（píng）、重复（fù）性劳动可以采用外（wài）包服务；集（jí）团公（gōng）司应明确总部和下属（shǔ）单（dān）位（wèi）人（rén）力资源管理模（mó）式，总部可建立专业服务中心(COE)和共享服务中心(SSC),并向子公司合理授（shòu）权，提高人力资源管理（lǐ）效率；另外，应逐步提升各级管理者的（de）人力资（zī）源（yuán）管理水平，让（ràng）管（guǎn）理者理解和运用人力资源管理的（de）“共同（tóng）语言”，提升组织人力资源（yuán）管理能力。

        建（jiàn）立市（shì）场化的人力资源激励机制，传（chuán）递压（yā）力，提升活力（lì）

        国企（qǐ）应逐步建（jiàn）立（lì）市场化的人力资（zī）源激励机制，从招聘（pìn）开始，把握好（hǎo）人（rén）才管（guǎn）理的各个环节（jiē）。如，利用人才测评工具建立科学的（de）人才甄（zhēn）选流程来选拔优秀人（rén）才，优秀绩效考（kǎo）核标（biāo）准（zhǔn）和（hé）考核主题提升绩效考核的信度和效（xiào）度，并逐步建立（lì）绩效导（dǎo）向（xiàng）文化，建立业绩考核、能力素质、知识经验等多维（wéi）度的员工评价体（tǐ）系合理评（píng）估员工，设立市场化的绩效目标及相应的市场化薪（xīn）酬水平和付薪机制等。有效的人力资激（jī）励机制（zhì）将使（shǐ）企业人（rén）才队伍充满活力，为企（qǐ）业（yè）创造最佳业（yè）绩（jì）。

        打破旧制（zhì）度，建立新机制势必面临一定的变（biàn）革阻（zǔ）力。人（rén）力资源管理者在推动变革时要获得企业高层的（de）支持、在企业变革内（nèi）部寻找和培养“变（biàn）革的种子”，并（bìng）通过对一个人“胜利成果”的不断宣传（chuán）和员（yuán）工沟通（tōng）来加（jiā）强变革气氛，获取变革（gé）成功。从国际先进企（qǐ）业（yè）人力资源发展（zhǎn）过（guò）程来看，人力资源管理者（zhě）就是要抓住了（le）变革期的“黄金机会”，勇于承（chéng）担（dān）变革倡导者角色，而由（yóu）后（hòu）台（tái）支持成功转变为支撑（chēng）企业业务（wù）发展的重要“战略伙伴”，称为企业最高决策者的左膀右臂！