执行（háng）力是企业准确把握现实（shí），并根据（jù）现实（shí）采（cǎi）取系统化行动的能力。它是一（yī）个系统的概念。核心竞（jìng）争力是在一个组织内（nèi）部经过整合了的（de）知识（shí）和技能，尤其是关于怎（zěn）样协调多种生产技能和（hé）整合不同技术（shù）的（de）知识（shí）和技能。核心竞争力具有以下特征：（1）学不到（dào）——不可模仿（fǎng）性；（2）买（mǎi）不（bú）来——不可交换性；（3）偷不去——不可转移性；（4）拆不走——不可分割性；（5）离（lí）不了（le）——不可或（huò）缺性。从（cóng）某种意义上讲，执（zhí）行力也是一种核心竞争（zhēng）力。

 

一、企业成长必须不（bú）断提（tí）升执行（háng）力

 

世界500强的平均（jun1）寿命周期为（wéi）40年（nián），欧洲和日本企业为12年，我（wǒ）国企业为（wéi）5年，为什么（me）呢？关键是执行（háng）力的持续问题（tí），因为（wéi）在企业成长（zhǎng）的各个（gè）阶段，执（zhí）行（háng）力的（de）积累和持续起着（zhe）非常关键的作（zuò）用。a

 

企业的成长分为三个基本（běn）阶段：求生存阶（jiē）段、制度（dù）化阶（jiē）段、文化化阶（jiē）段。在求生存阶段，企（qǐ）业执行力主（zhǔ）要（yào）体现在开拓市场（chǎng），站（zhàn）稳（wěn）脚跟（gēn）；在制度化（huà）阶段，企业（yè）执（zhí）行力主要（yào）体现在搭建规范（fàn）化的管理和制度（dù）平台，制度化是企业可持续发展的基础。在这个阶段灵活性和包容性有限，制度化阶段必（bì）须过渡到文化化（huà）阶段企业（yè）才能在执行（háng）力上（shàng）提升到一个（gè）新（xīn）的阶段（duàn）；在文化化阶（jiē）段（duàn），主要通过文化（huà）来管理企业，这是成本（běn）最低的一种方（fāng）式，而且是最具有约束力和开拓力的（de）管理（lǐ）方式，文化的执（zhí）行力（lì）是执行力最基础的平（píng）台。企业（yè）的成长过程使（shǐ）企（qǐ）业的执行力不可能（néng）一下子达到多（duō）高（gāo），它必须（xū）是一个不断提升和（hé）积（jī）累的（de）过程（chéng），没有执（zhí）行力（lì）的积累不断提升，以及战（zhàn）略转折（shé）时（shí）的执行力再造，企（qǐ）业（yè）的成长（zhǎng）就（jiù）没有持续性。

 

企业在持续（xù）发展（zhǎn）过程中，执（zhí）行力也要有相应的传承（chéng）过程，执行力的（de）传承包括人的传承和市场的传承。执行力（lì）的（de）传承首（shǒu）先体现在整体（tǐ）的传承，但更关键的传承体现（xiàn）在企业家和管理者的（de）传承（chéng）上：市场的传承（chéng）主要（yào）体现在顾客的（de）传承（chéng）上，老顾客怎样保留，新顾客怎（zěn）样吸（xī）引，都是企业（yè）执行（háng）力传承的目（mù）的和（hé）结果。如果一（yī）个企业不开拓（tuò）新（xīn）的市场，传承下的老顾（gù）客逐步萎缩，企业失去（qù）的（de）不仅仅是眼前应获得的利（lì）益（yì），更将失去企业的未来（lái）。

 

二、知识经（jīng）济要求企业提升执（zhí）行力

 

在知识（shí）经济时代，随着经济全球化和（hé）信息（xī）技术、网络技术的发展，加剧了企业（yè）间的竞争，信（xìn）息技（jì）术、互联（lián）网技术的发展（zhǎn）给企业带来了低成本、快（kuài）捷和海量的信息收集方式，使得基于信（xìn）息充分性的管理决策（cè）和决策执行发生了革命性的变化，因而要（yào）求企业（yè）创（chuàng）新观（guān）念、转变管（guǎn）理（lǐ）模式和提升执行（háng）力（lì）。

 

据统（tǒng）计，美国最大500家企业平均（jun1）进（jìn）入（rù）的主业（yè）领域：20年前（qián）是4.3个（gè），当前（qián）是1.2个。市场地位（wèi）的增强正在从领先纵向一体化的（de）垄断经营转向追求专业化（huà）的全球（qiú）经营，因而企业应该加速提（tí）升执行（háng）力，做到在（zài）价值链（liàn）上的（de）某（mǒu）一环节具有不可替代性。

 

在知（zhī）识经济模式（shì）下优秀企业将资源集中于核心技能、核心领（lǐng）域、核心组织、核（hé）心竞争力，其余的要么（me）出售，要么外包出去，然后通（tōng）过核心竞争（zhēng）力去控制其网络。利（lì）用信（xìn）息技术营造执行力的技术平台，把企业做大做强（qiáng）。

 

企业价值增值的源泉正在从（cóng）物力资源转向人力资源。传统管理会计（jì）有如下（xià）误区（qū）：把人力（lì）资（zī）本投入看（kàn）作（zuò）直接人工（gōng）费用（yòng），把研究开发费用看（kàn）作期间（jiān）费（fèi）用；而成（chéng）本和（hé）费用是减利因素，当前管理的实际证明（míng），人（rén）力资源和（hé）研究开发投资是回报最高的投资。使（shǐ）上述两种投资产生高回报的（de）关键是管（guǎn）理，管（guǎn）理的关键是执行力（lì）。

 

三、改革传（chuán）统层（céng）级结构要求执行（háng）力再造

 

传统的职能部门（mén）的（de）划分和层级结构会造成如下（xià）弊端（duān）：（1）部门（mén）分工往往使（shǐ）各部门把部门利益凌驾（jià）于组织利益之上；（2）各部门只完成整（zhěng）体（tǐ）工作的一部分，不对整体工作负（fù）责（zé）；（3）部门分工和层（céng）级结构对信息交流及沟通有（yǒu）效性造成障碍；（4）部门（mén）分工（gōng）和（hé）层（céng）级结构造成（chéng）市（shì）场压（yā）力衰减，从而（ér）减（jiǎn）弱了（le）抗市场风（fēng）险能力；（5）部门分工和（hé）层（céng）级结构造（zào）成管理部门监督机制减弱，执行（háng）效力衰（shuāi）减；（6）部门分工和层（céng）级结构价值（zhí）衰减（jiǎn）和（hé）成本上升（shēng）。

 

这种结构对执行（háng）力的割裂（liè），严重损（sǔn）害了（le）企（qǐ）业的执（zhí）行力，使企业（yè）成本上（shàng）升，执行力（lì）度、效力、速度、灵敏性下降，所（suǒ）以必须再造提升企业执行力（lì）。

 

四（sì）、执行力是企（qǐ）业文化的核心问题

 

文化是企（qǐ）业成长的灵魂。文化的作用靠（kào）执行来（lái）体现，公（gōng）司的文化要（yào）解决如（rú）下几个问题，每个问题都必（bì）须（xū）使执行贯穿始终，即文化必须有执行性。（1）公司该做什么？任（rèn）何企业发展战略都（dōu）在（zài）于具体的（de）行（háng）动，都在（zài）于日常行为和日积月累；（2）公司如（rú）何做你要做的？真正优秀的企业文化一定是（shì）明白如何做好自己所（suǒ）做的事，如何正确地实践自己（jǐ）的宗旨和目标，而（ér）“如（rú）何做”的关键（jiàn）因素就是执行（háng）力；（3）决（jué）定公司需（xū）要谁？经世界权（quán）威机构调查（chá），成功的企业20%靠策略（luè），60%靠各级管理者的执行力，另（lìng）外20%取决（jué）于其它（tā）不可控因素。企业文化的核心问题不仅（jǐn）仅（jǐn）是（shì）增（zēng）强（qiáng）凝（níng）聚力的问题（tí），而是凝聚力如何转化为执行（háng）力的问题。

 

企业（yè）执行力无一不带有企业文化的烙（lào）印，因（yīn）而（ér）执（zhí）行（háng）力不是简单（dān）对（duì）管理者的考核，企业文（wén）化建设是一个系统的工（gōng）程，在这个复杂的系（xì）统中，人是企业文化的基本载体，制度是（shì）文化（huà）的体现，执行是制度和（hé）人的集中（zhōng）表现，制度的约束机制（zhì）和人的行（háng）为导向（xiàng）结果是执（zhí）行效力的重要内容。企业管理者要通过自身的以身作则（zé）和（hé）组织行为让执行（háng）渗透到企（qǐ）业文化中去，形成执行（háng）型企（qǐ）业文（wén）化。同时（shí）执行必须（xū）渗（shèn）透到企业回报系统和行为（wéi）准则系统，才具（jù）有（yǒu）可持（chí）续（xù）性（xìng）。没有回报系统和行为准则的对（duì）企业文化的贯彻（chè），执行性文化就不可能成为企业（yè）和（hé）员工（gōng）的基本（běn）思想和行为。必须（xū）通过企业的（de）制度、文化和相应措施让执行成为员工的习惯，成为习惯，才能贯穿始终；习惯（guàn）造（zào）就性（xìng）格、性格（gé）决定命运，执行的（de）习惯会造就（jiù）企业（yè）的命运，奠定企业的成功基础。

 

总之，执行（háng）应成为企业文（wén）化的核（hé）心元（yuán）素，成为企（qǐ）业每个管理（lǐ）者和（hé）员工的基本价值观和行为导向，通过执行在（zài）回报系统和行为（wéi）准则的体现，成为企业（yè）整体习惯。

 

五、执行力是系（xì）统化的流程

 

企业执行力（lì）是（shì）企业通过整合各种（zhǒng）资（zī）源，来有效执行企业战略的能力，其中，市场压力无衰减传递能（néng）力和企业价（jià）值递（dì）增扩展能力（lì）尤为重（chóng）要（yào），为了有效执行必须建（jiàn）立和（hé）完（wán）善相应的系（xì）统。首（shǒu）先要对企业的方法和（hé）目标进行（háng）严密（mì）讨论、质疑（yí），坚持不（bú）懈（xiè）地跟进以及责任（rèn）的落（luò）实（shí），使所（suǒ）有目标（biāo）落实到人，并（bìng）且要有相应的方法和（hé）措施加（jiā）以（yǐ）保证。其次要对环境作出假设，对组织能力进行评估（gū），将战略与运营实施人员相结合，对实（shí）行人员（yuán）所在部门（mén）进（jìn）行协调，将奖励与绩效结合。再次在执行过程中，要（yào）建立及时对前（qián）提假设进行变革以提高执行（háng）力、适应战略挑战（zhàn）的机制。企（qǐ）业（yè）执行的核心元（yuán）素（sù）有领导者、人员和文化框架，核心（xīn）元素（sù）的相（xiàng）互（hù）融合构成（chéng）企业执（zhí）行的基本资源平台。资源在执（zhí）行过（guò）程中是动（dòng）态的（de），它们（men）通过战略流（liú）程、人员流程和运营流（liú）程来体现。三大要素和（hé）三大流程的（de）互动构（gòu）成了（le）企业执行（háng）的平（píng）台，而（ér）这个平台是战略（luè）制定和（hé）战略实施的过程中（zhōng）得以体现的。企业的战略首先解决我是谁、我从哪（nǎ）里来（lái）和我到哪里去的问题（tí），这个问（wèn）题是战（zhàn）略定位的问题。其次要解决我怎么来，今后（hòu）怎样去（qù）的问（wèn）题（tí），那是企（qǐ）业战略实（shí）现的途径的问题。因此执行既是要素的互动（dòng），也是流（liú）程的互（hù）动，更是战略定（dìng）位战略执行过程的（de）互动。

 

执行（háng）是实现既定目标的过（guò）程（chéng），而执（zhí）行（háng）力是（shì）完成执行的能力和手（shǒu）段。在形成了决策，制定了具体的计划后，达成目标的具体（tǐ）行（háng）为就（jiù）是执行，而确保执行完成（chéng）的能力（lì）和（hé）手段（duàn）构（gòu）成了（le）执行力。

 

企业执行力在其动态过程中表现为三种能力即（jí）资源整合能（néng）力、压力传递能力和（hé）价（jià）值传（chuán）递与增值能（néng）力。从企业化组织形式到考（kǎo）核指标（biāo），都必（bì）须无（wú）衰（shuāi）减的反映市场压力，通（tōng）过战略执行（háng）去整合（hé）各种内（nèi）外资源，并形成价（jià）值以有效传递与（yǔ）增（zēng）值（zhí）的能力（lì）。

 

因而通过分析。企业只（zhī）有不断提升（shēng）执行力（lì），满足（zú）顾（gù）客需求的日益个性化和适应（yīng）市场竞（jìng）争的（de）趋势，企业执（zhí）行力（lì）只（zhī）有成为企（qǐ）业核心竞争力，企业（yè）才能持（chí）续保持竞争（zhēng）优势（shì），从而获得高额利润，从而为企业的成（chéng）长发（fā）展做大（dà）做强，提供强有力的支撑。