我们时常看（kàn）见很多（duō）企业因为企业运（yùn）行效率（lǜ）降低、组织结构（gòu）臃肿、企业（yè）效益（yì）急剧下降而着急寻求组织结（jié）构转变（biàn），虽然这些紧（jǐn）急信号已经要（yào）求企业必须做出调整和变革，但没（méi）有深（shēn）刻剖析原因便急于进（jìn）行组织（zhī）变革（gé），往往导（dǎo）致本末倒置，流于形式的（de）组织机（jī）构调整，未对组织变革的障碍进行深层次剖析等（děng）等，都使得变革效果大打（dǎ）折扣。那么如（rú）何有效（xiào）调整组织架构，实现（xiàn）组织变革，从而支撑（chēng）企（qǐ）业（yè）战略目标（biāo）的实现（xiàn）呢，笔者将（jiāng）以（yǐ）探寻组织变革的深层次原因（yīn）为出发点，从流程与组织的关系中探索组（zǔ）织变（biàn）革（gé）的有效途径。

一、 探寻组织结构变革的原因

 

企业的（de）竞争（zhēng）能力（lì）下降是（shì）组（zǔ）织结（jié）构（gòu）变革的直接原（yuán）因，企业的（de）内外因均有可能导（dǎo）致企业竞争能（néng）力下降。

 

1、 由于企（qǐ）业不能适应外部经营宏观环境（jìng）的变化导致企业竞（jìng）争（zhēng）能力下降。国（guó）民经（jīng）济环境（jìng）变化（huà）、产业结构调整、政（zhèng）府经济政策改变、市（shì）场竞争环境调（diào）整等等外（wài）部因素存在多变、不确定等特性，使得（dé）企业对这（zhè）些外部因素（sù）往往不能（néng）及时预测，并做（zuò）出相应（yīng）对策，导致企业市（shì）场竞争能力下降，直接的（de）反应是企业市场份额（é）降低、企业效益下降或者资产（chǎn）负（fù）债比重加大（dà），随之带来的是企业战略目标和业务策略的改变，而要实现企业战略目标和业（yè）务目（mù）标，适应外（wài）部经营环境的多变，组织变革成为必然。

 

2、 另外，从（cóng）企（qǐ）业内部自（zì）身因素分析，企业自身管理水平不到位、人（rén）才供给不（bú）足、机构（gòu）设置（zhì）臃肿、部门职能模糊交（jiāo）叉、制度体（tǐ）系（xì）建设不完善等（děng）原因也会造成企业难以适应外部经营环境（jìng）要求，从而驱动组（zǔ）织变革。

 

3、 从上（shàng）面两点分析，提升企（qǐ）业竞争能力，实现组织变革主（zhǔ）要有两（liǎng）点目标，一是快速适应（yīng）企业外部（bù）经营环境的变化（huà），增强组织的灵活性和应变能力，使企（qǐ）业快速（sù）适（shì）应外部市场的快（kuài）节奏与高效率，二是实（shí）现（xiàn）组织扁平化，避免机构臃肿，简化工作步骤，厘（lí）清组织责任关系。由此可见，成本控制、质量保证（zhèng）、效率水平（píng）是衡量一个企业竞争能力的核心（xīn）指标，而降低企业运营成本、确保运行（háng）质量，提（tí）高运（yùn）行（háng）效率，是（shì）流程（chéng）重（chóng）组和优化的三项核心使命，因此要（yào）实现提高企（qǐ）业竞争能力这（zhè）个目（mù）标，通过流程（chéng）和组织结（jié）构的有效结合成为有效（xiào）途径之一。

 

二（èr）、 构建基于（yú）流程的组织结构是实现组（zǔ）织变革目标的有效途（tú）径

 

按照（zhào）BPR（流程（chéng）优化）创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教（jiāo）授（shòu）的定义，流程优化是“追求业务流程（chéng）变（biàn）革的根本性和彻（chè）底性（xìng），希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善。要（yào）求以（yǐ）流程运作为中心，摆（bǎi）脱传（chuán）统组织分工（gōng）的（de）束缚（fù），主张客户价值与组织变通，以达到快速（sù）适应（yīng）市场变化的（de）目的。”流（liú）程优化解决的问题是（shì），识别和（hé）消（xiāo）除流程中（zhōng）的无效活动，以（yǐ）企业战略目标和市场价值为导向，确保流程中增值活动的最大化，明晰（xī）组织责任主体之（zhī）间的（de）权责划分，提（tí）高（gāo）企业整体运行效率，促使企业（yè）管理精益求精（jīng），但现（xiàn）实情况是企业常常出（chū）现组织（zhī）结构与流程没（méi）有很好地衔接（jiē），流（liú）程迁就组织结（jié）构的现象，造成（chéng）了为迁就现有组织结构而忽（hū）略（luè）流（liú）程精简的要（yào）求，导致工作（zuò）流程的繁琐和混乱，从而加剧了企业运行效率的（de）下降和竞争能（néng）力降低。因此构建基于流程的组（zǔ）织结构成为组织变（biàn）革（gé）的必然（rán）。

 

三（sān）、 实施“一优化（huà）、二设计、三衔接”的策（cè）略（luè），顺利构（gòu）建（jiàn）基于流程的组（zǔ）织结构，确保（bǎo）组织变革目标实现

 

1、 优化流程。明确流程优化目标，成立流程优化小组，小组成员包括（kuò）了企（qǐ）业（yè）的决策层、管理层与执（zhí）行层，通过业务流程、辅助流程（chéng）等维度（dù）开展（zhǎn）对现有流（liú）程的（de）梳理，评估现有流程（chéng）管理（lǐ）体系，将企业整体管理流（liú）程（chéng）拆分成独立的流程（chéng）体系，例如战略管理流程、生产流程、采购流程、财务（wù）流程（chéng）等等，突出重点，选择急需（xū）优化和（hé）改（gǎi）善的关键流程，明确改进方向（xiàng），实施流程优化（huà）设计与（yǔ）完善，开展优化流程的讨论与确认，最（zuì）终（zhōng）完成流程的（de）优化（huà）设计（jì）。

 

同时，流程优化过程（chéng）中需要（yào）有三点保障措施，一是（shì）企业核心决策人物的支（zhī）持（chí）与推动，在流程优化变革过程中扫除障碍，为顺利实施流程优化“保驾护航（háng）”；二是（shì）广泛听取员工的建议（yì）和意见（jiàn），员（yuán）工是流程最终的（de）执行者，深入广泛地让（ràng）员工（gōng）参（cān）与进来，可（kě）确保流程的可操（cāo）作性（xìng）与落地；三是坚持流程持（chí）续改进，流程（chéng）优化（huà）不会一劳永逸，需要企业决（jué）策层和流程优化小（xiǎo）组持续地（dì）专注和投（tóu）入（rù），在流（liú）程执行过程中不断完善和优化流程（chéng）。

 

2、 设计基（jī）于（yú）流（liú）程的组织结（jié）构。通过流程优（yōu）化，界定了企业（yè）的（de）有（yǒu）效工（gōng）作活动，这（zhè）些有效（xiào）工作活动（dòng）由哪些责任主体承担（dān）便是组织（zhī）结构设（shè）计的内容。以流程导向（xiàng）为核心，明确企业的（de）核心（xīn）功能定（dìng）位，同时兼顾精干高效、责权（quán）利对等（děng）、专业分工等组织设计原则，完成部门（mén）设（shè）置，设计部门（mén）定位与职能，再根（gēn）据部门（mén）职能要求，设计岗（gǎng）位职责（zé），从而形成系统的（de）组织责任体系。      

3、 衔接流（liú）程（chéng）与组织结构（gòu）。流程与组织结构的衔接主要有（yǒu）两个目（mù）的，一是（shì）清（qīng）晰划分决策层、管理层、执（zhí）行层间（jiān）的权责，二是明确各部门、各岗位（wèi）的权（quán）责（zé）划（huá）分。通过清晰划分和界定各层次的职能与职责，使各部门和员工按照各自的权力和责任开展工作，避免权责不清，确保组（zǔ）织（zhī）的顺（shùn）畅运行，从而实现企业战略目标（biāo）。

如果把企业比成一个生命体（tǐ）的（de）话，组织结构就是骨（gǔ）骼，流（liú）程（chéng）就是生命体的（de）神经系（xì）统，组织结构和流程的（de）完美结合是企（qǐ）业正（zhèng）常运行的（de）基石，也是实现企业战（zhàn）略目（mù）标的重要手段，构建基于流（liú）程的组织结构（gòu）也将是组织变革的主（zhǔ）要趋（qū）势！

作者系米兰和麦肯（kěn）咨询（xún）顾问  贺耀东