今天，很多企业意识到组织运（yùn）营效率低、战（zhàn）略缺乏执行力与组织（zhī）结构相关联。因此，组织设计成为很多（duō）企业管理变革的重要（yào）举措（cuò）。

 

但事实（shí）上， 重新设（shè）计的组织执行的成效往往不太（tài）理（lǐ）想。组织设计的理（lǐ）论或指导原则不少，什么（me）原因（yīn）导致组织设计失败？总（zǒng）结多年的实（shí）践经验（yàn），多数（shù）组织设计重视了形式，忽略（luè）了（le）其本质及其要点。组织结构本不是企业的目的，是（shì）一种手段。组织设计（jì）就是企业为达成目标而（ér）采取的一种策略，好的组织（zhī）设计包括（kuò）了企业的竞争策略、价值理念、团队特质及人员要求。任何忽略（luè）这些要素的组织设计将是缺乏灵魂和意义的。概括（kuò）而言，组织（zhī）设计的三（sān）要素包括：重构假设、赋予价值、匹配人选。如何理解组织设（shè）计三要（yào）素？

  要素一：重构（gòu）假（jiǎ）设

 

        当（dāng）一（yī）个组织遇到成长的瓶（píng）颈，原因往（wǎng）往是企（qǐ）业思维模式的局限（xiàn）。企业大部分经（jīng）理人还在怀念之（zhī）前的成功、抱（bào）怨当（dāng）下的种种（zhǒng）困难。事实上（shàng），市（shì）场环境、竞（jìng）争（zhēng）格（gé）局、客户需求都（dōu）在发生着（zhe）巨大的变化，而企业（yè）却熟视无睹，活在曾经的经（jīng）验或假设中。这就意味着外部发生改变，企业内部的竞争策略、运（yùn）营模式、人员能力结构并没有随之而改变。

 

        变革的本质就是重新构建假设系统（tǒng）。从（cóng）企业家到一线员工都需要创新精神，敢（gǎn）于否定曾经的（de）经验及假（jiǎ）设，在新的环境（jìng）中，重新建立（lì）新的策略系统，以（yǐ）应对外部（bù）的（de）挑战。

 

        唯有深刻意识到外部（bù）的压力（lì），组织才能重新思考战略定（dìng）位、商业模式以及团（tuán）队的能力结构。组（zǔ）织设（shè）计如果（guǒ）不（bú）能与战（zhàn）略及目标紧密链接，就是修修（xiū）补补，制造（zào）新的麻（má）烦，没有把握（wò）组织设（shè）计的要点。因此，当企业（yè）的目标和战略发生（shēng）重大（dà）改变时（shí），重构假设是组织变革的前提（tí）。

 

        要（yào）素二：赋（fù）予价值

 

        纵观那些卓有（yǒu）成效的组织，其组织结构未必有什么特别之（zhī）处。同样的组织结构并不（bú）能确保我们取（qǔ）得相同的成就。因为，组织结（jié）构的成效（xiào）与企业领导者赋（fù）予它的价（jià）值系统正相关。所谓价值系统包括愿景（jǐng）、使命与管理理念。价值系统必须（xū）清晰、持久、独特（tè）和服务精（jīng）神（shén），能不断提升成（chéng）员的变革现（xiàn）实（shí）、服（fú）务社会的（de）意识（shí）。在强大的价值（zhí）系统的指引下，组织成员不是（shì）为（wéi）了生存而是为了理想而（ér）工作，组织创造（zào）了一个（gè）极具责任心的团队（duì）。使命必须超越任何人（rén）的能力，使人（rén）感到能做出（chū）独特（tè）的贡（gòng）献（xiàn），实现自己的社会价（jià）值（zhí）。

 

        缺乏价（jià）值系统的组织，经理人受强烈的控制的需求驱动（dòng）、独断专行、惧怕下属情感、对权力不放松、难（nán）以信任（rèn）他（tā）人，制造的氛围不利于情感健康，玩弄权（quán）术，对员（yuán）工非常的苛刻，容易扼杀（shā）员工的进（jìn）取精神，导致组织很难有创新（xīn）精神与创业激情（qíng）。

 

        相反（fǎn），有价值系统的（de）组织（zhī），帮（bāng）助他（tā）人展现自己、开（kāi）放、有（yǒu）创造力，容忍成员犯（fàn）诚实性错误（wù）。领导者是服务人类的动（dòng）机所（suǒ）驱动的，是人力资（zī）本的工程（chéng）师、乐于接受批评、真（zhēn）诚民主富有热情和（hé）创造力，善（shàn）于激（jī）励他人（rén）作出最好（hǎo）成绩。领导者带领（lǐng）团队变革现实，寻求合（hé）作、系统（tǒng）的看待问题、愿意倾听，能够促使员工全身心（xīn）投入。组织拥有社会性的愿景、重视长远（yuǎn）利益，促使成员群策群力（lì）、全力以赴（fù）。

 

        要素三：匹配人选

 

        人（rén）是组织结构发（fā）挥成效最（zuì）关（guān）键的资源。重新设（shè）计的组织如果缺（quē）乏合（hé）适人（rén）员的匹配或调整，注定（dìng）不能取得良好（hǎo）结果。因为，新成员（yuán）能更加客观、中立地看待（dài）组织（zhī）所面临的挑战（zhàn），不受原有模式（shì）的羁绊（bàn），给企业（yè）带来新（xīn）的（de）假设（shè）和价值创新。其（qí）中，高管团队的建设尤（yóu）为（wéi）重要。当企（qǐ）业的绩效出（chū）了（le）问题，更换的人选不应是（shì）中层（céng）经理，而是高层经理。

 

        在匹配人选（xuǎn）的过（guò）程中，企业往往陷入（rù）误区：倾向于任命那些聪明的、优秀学历资（zī）质的经理人（rén）。不少企业拥有（yǒu）这样一群高智商、高学历的员工，却从（cóng）未获得过良好的（de）绩效。而有的企业拥有的员工是平（píng）凡的，却创造（zào）出行（háng）业（yè）的佳绩。究其缘由（yóu），组织的高绩效不仅仅（jǐn）靠智（zhì）商与学历，更重要的是（shì）拥（yōng）有勇于承（chéng）担责任和奉献精神（shén）的团队（duì）。

因此，组织在匹配人选时，考虑的不仅（jǐn）仅是岗位所要（yào）求的基本任职资格（gé），还要重点关注到（dào）他们的奉献精神和责任意识。

 

        当（dāng）然，好的组织结构也（yě）不一定保证一个组织可以取（qǔ）得（dé）成（chéng）果和（hé）杰出（chū）的（de）绩效，而组织（zhī）结（jié）构不合理，它的（de）绩效肯定糟（zāo）糕，它只会造成摩擦和挫折；不合理的组织结构把注意（yì）力（lì）集中在不恰（qià）当的问（wèn）题上，加剧不必要的争论，小（xiǎo）题大（dà）做。同（tóng）时，它使弱点（diǎn）和缺陷放大，而不是使长处（chù）和优势加强。任（rèn）何组织设（shè）计的原则都有其局限性，但如果（guǒ）考虑到这三（sān）要素（sù）：重构假设、赋予价值、匹配人选，能确保（bǎo）所设计组织的成效性。

 

        组织的宗旨（zhǐ）是解放和（hé）充分发挥人的能力，而不是对称或和谐。绩效是组织的目标，也是对（duì）组（zǔ）织的测试。凡是能够使人取得杰出绩效（xiào）和做出贡献的组织，就是正确答案（àn）。

作（zuò）者：麦（mài）肯咨询总（zǒng）经理（lǐ）Carrie