越来越多的企业启（qǐ）动绩效（xiào）管理变革，通过绩效管理，树立卓（zhuó）越标（biāo）准（zhǔn），明（míng）确价值导向，激发（fā）员工工作（zuò）热情，促成公司目标到部门、岗（gǎng）位目标的（de）顺利传递，确保岗位、部门对公司目标的有效支撑（chēng），从而持续（xù）提升公（gōng）司业绩，实现企业战（zhàn）略目标。但许多企（qǐ）业在实（shí）施（shī）绩效管理过程中存（cún）在诸多误区，如“将绩效考核等同于绩效管理”，“认为绩效管理是人力（lì）资源部的事，与其他（tā）部（bù）门（mén）关系（xì）不大”，“绩效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）只（zhī）会（huì）制造（zào）内部矛（máo）盾，意义不大”等错误（wù）认识（shí）。出现这个现象主要有两个原因，一是（shì）没有正（zhèng）确理（lǐ）解绩效管理及其重要性，二是由于忽略绩效（xiào）变革实施关键要素，导（dǎo）致（zhì）绩效管理产（chǎn）生（shēng）的作用（yòng）不明显。要成功（gōng）实（shí）现绩效管理变革，必须关（guān）注绩效（xiào）管理实施的关键成功要素，制定绩效管理实施策略，有步骤、稳健地推进（jìn）绩效管（guǎn）理，促（cù）使绩效管理成为实现公司战略目标的有机组成部分。那（nà）么绩效（xiào）管（guǎn）理实施（shī）关键要（yào）素到底（dǐ）有哪些（xiē）内容呢？

 

一、正确理解绩效管理（lǐ）的目的（de）和意义，结合企业实际情（qíng）况实施绩（jì）效管理

 

很（hěn）多人将企业发展过程中（zhōng）遇到的问题（tí）完全寄希望（wàng）于（yú）绩效（xiào）管理（lǐ）得（dé）以（yǐ）解决，于是就随波逐流，不顾企业实际（jì）情况与绩效实施基础，也未考虑绩（jì）效变革项目带来的风险和障（zhàng）碍，在绩效变革项目实施过程中（zhōng）一旦遇到阻力和挑战（zhàn），极易放弃变（biàn）革，由（yóu）此带（dài）来的负面影响更为（wéi）明显。因此，在进行绩效变革前必须（xū）明确三点，一是清晰地界定（dìng）绩效变革项目的目标与方向，客观（guān）地评（píng）估绩效变革创造的价值，同（tóng）时明确（què）绩效管理（lǐ）不是万能的，明晰（xī）在计划时间里通过绩效（xiào）变革（gé）解决的主（zhǔ）要问题和（hé）紧急问题；二是（shì）充分考虑公司实际情况和企业文（wén）化（huà），评估（gū）绩效变革的（de）实施基础是否具（jù）备，企业文化是否符合，变革前的员工动员工作是否（fǒu）做到位；三是对绩效变革实（shí）施会面临的挑战和障碍（ài）是否有充足的准备和解决方案（àn），任何变（biàn）革都会遇到阻力，在（zài）遇（yù）到阻力的时候是否有足够（gòu）的支持，是决定绩效变革能否顺利推进的保障。以上（shàng）三点是（shì）决定能（néng）否实施绩效管（guǎn）理变革（gé）的（de）第一要素。

二、制（zhì）定切实可（kě）行、简单易操作的绩效管理方案（àn）

绩效管理变革的成功离不开务实且容易操作的（de）绩（jì）效管理（lǐ）方案。许多企业在进行绩效变（biàn）革时，不顾（gù）实际（jì），盲目引进社会（huì）流行的诸如平衡（héng）计分卡（kǎ）、目标管（guǎn）理等等绩效管（guǎn）理工具，这些工具（jù）本（běn）身（shēn）是没有问题的，运用得当（dāng）会为企业（yè）带来（lái）极大价值，但一旦脱离企业实际情况，不但没有（yǒu）积极作用，反而带来诸多负面影（yǐng）响（xiǎng）。还有的企业一味追求绩效变革一步到位，导致绩效方案复杂且（qiě）难操作，员（yuán）工无法理解方案的内容（róng），甚至造成员工思想的（de）混（hún）乱，最终导致方案无法实施。因此（cǐ）在制定绩效管理方案时必（bì）须实现两点目标，一是切实可行，二是简单易操作（zuò）。如（rú）何实现这两点目标呢？

在制定绩效管理方案之前（qián），需要对公（gōng）司管理进行全面诊断，绩效管理往往涉及公司的战略、运营、流程等各方（fāng）面，挖掘企业管理目前存在的问（wèn）题和原（yuán）因，剖（pōu）析绩效管（guǎn）理目前存在（zài）的（de）问题，明确待（dài）解决问题的轻重缓急，从（cóng）而确保绩效变（biàn）革方案的（de）针对性和可行性。

三、广（guǎng）泛发动公司高（gāo）管与（yǔ）各级业务经（jīng）理（lǐ）参与绩效管理（lǐ）变革

在（zài）绩效管理（lǐ）变革（gé）过程中，充分听取公司高管、各业务（wù）经（jīng）理的意见也（yě）至（zhì）关重要。这些人最为了解公司的（de）运（yùn）营情况，也是绩效管理方案最终执行的关键人员。可以通过访谈、集体讨论（lùn）等多种方式与（yǔ）公司高管、业务（wù）经理进行互动和沟通，引导他们积极献言献策，直入问题本质和核心，抓住关键问题，制定明确（què）的（de）解决方法（fǎ）。同时，通过这些沟通工作（zuò），促使公司（sī）上下达（dá）成共识，也为将来（lái）绩效管理方案的顺利推进打下（xià）坚实（shí）的（de）基（jī）础。

四、明确绩效（xiào）管理组织责任（rèn）体系，确保职责清（qīng）晰，分工明（míng）确

清晰的绩效管（guǎn）理组织责（zé）任体系是成功实现绩效管理变革的关键之一（yī）。绩（jì）效（xiào）管理是“一把手”工程，需要公（gōng）司一把手明确公司的绩效变革（gé）方向，同时下定决（jué）心，积极处理绩（jì）效变革中遇到（dào）的阻力和挑战，给（gěi）予绩效（xiào）变革包括（kuò）人（rén）力、物（wù）力、财力等充足的资源（yuán）支持。作为人力资源部门，必须明确（què）自己是企业的人力资（zī）源管理专家（jiā）角（jiǎo）色，同时要使自（zì）己成为公司和各业务部门的“业务合作伙伴”，通过与其（qí）他部门的（de）通力合作（zuò），实现公司的共同（tóng）目标，实现自身（shēn）管理价值，从而（ér）得（dé）到公司和其他（tā）部门的认（rèn）可。各业务经理（lǐ）需（xū）要真正履行业绩（jì）管理职责，围绕公司目标，提升部（bù）门和员工（gōng）绩效。

绩效（xiào）管理变革（gé）是个循序渐进和持续优化（huà）的（de）过程，正确理（lǐ）解（jiě）绩效变革的目的与意（yì）义、注重（chóng）绩效方案的切实可行（háng）、广泛发动（dòng）员（yuán）工参（cān）与绩效变革、明晰绩效组织（zhī）责任体系都是绩效管理变革成（chéng）功的关键要素，同时需要公司（sī）上下坚定变（biàn）革决心（xīn），鼓足变革勇气，取得（dé）变革成果阶段（duàn）性里程碑（bēi），不断激励员工再（zài）接再厉，才（cái）能巩固绩（jì）效变革成果，持续提（tí）升公司业（yè）绩与员工（gōng）绩效！

作者：米兰和麦肯咨询助理顾问贺（hè）耀东（dōng）