根据过往的咨询服务经（jīng）验（yàn），绩（jì）效管理（lǐ）在（zài）组织变革（gé）项目中占比居首。竞争的压力迫使越（yuè）来越多的组织试图通（tōng）过业绩管理体系的变革（gé）来改善（shàn）运营，提升业绩（jì）。

但绩（jì）效变革（gé）往往是最容易失败（bài）的变革项目。究其缘（yuán）由（yóu），许（xǔ）多组织（zhī）并未掌（zhǎng）握绩效变革的成功关键。总结多个绩效变革实践案（àn）例，我们（men）发现成功的绩效变（biàn）革都遵循以下策略：

策略一，把（bǎ）绩效变（biàn）革视为一把（bǎ）手工程。

绩效变（biàn）革通常由人（rén）力资源管理（lǐ）部门发（fā）起，一般情况下，一把（bǎ）手（shǒu）仅仅在（zài）项目（mù）推进的过（guò）程中讲讲重要性。但这是（shì）远远（yuǎn）不够（gòu）的（de），绩效（xiào）变革的原（yuán）动力来自于高（gāo）层（céng）领（lǐng）导的战略（luè）愿景，缺乏愿景的绩效变（biàn）革通常（cháng）显（xiǎn）得（dé）力不从心、矛盾重重。公司高层的身体力行和大力（lì）推（tuī）动非常（cháng）重要。我们认（rèn）为，好的执行（háng）力基于管理层的卓越理（lǐ）念。因此，在变（biàn）革（gé）初（chū）期，高层领导需要投入必要的时间及精力，与项目成（chéng）员研讨、互动，提出组织（zhī）业绩变革总体策略、变（biàn）革愿景及阶段性目标。在变革方案执行期，高层领导需要反复倡导（dǎo）、沟通以及提供必要的资源支持，确保（bǎo）在执行中没有障碍（ài）或阻力。

策略二，不（bú）要迷（mí）信技术（shù）或（huò）工具（jù），选择最（zuì）合适企业的方法。

面对市场上五花八门的绩效（xiào）管理技术或工（gōng）具，很多组织一直（zhí）在（zài）寻找那个最（zuì）先进的技术。我（wǒ）们纵观哪（nǎ）些（xiē）业绩卓越（yuè）的企（qǐ）业，他们不会为绩效技术赶时髦、追求时（shí）尚，而是选择最合适组（zǔ）织的工具及方（fāng）法。我（wǒ）们认为，管理是一（yī）门妥（tuǒ）协（xié）的艺（yì）术，没有所（suǒ）谓理想状态，往往（wǎng）适应我们（men）组织文化的、员工们乐意接受的（de）方法就是最（zuì）好的。有的技术可能需要企业较（jiào）强的组织（zhī）能力、完善的系统流程以及信息化。但企业不能等到满足（zú）了这些条件才做绩效管理。因此，在绩效（xiào）变（biàn）革推进的历程中，需要循序渐进，逐步（bù）完善。初（chū）期，选（xuǎn）择简单、易（yì）操作（zuò）的绩效方法，可（kě）能是不（bú）错的选择（zé）。随着组织（zhī）的成长（zhǎng），再逐渐完善指标（biāo）体系及严格考核（hé）流程，方能体现管理（lǐ）的有效性与（yǔ）适应性。

策（cè）略三，迫使各级经（jīng）理人承（chéng）担（dān）“业绩管理”的责任，而视人力资源（yuán）部为“顾问”。

业绩（jì）文化氛围（wéi）好的组织，各（gè）级经理人（rén）均是业绩管（guǎn）理（lǐ）者，业（yè）绩责（zé）任成为每个经理（lǐ）的最重要的责任。相反，业（yè）绩平平的企业，认（rèn）为（wéi）“人力资源部（bù）”是绩效管（guǎn）理的主体，让人力（lì）资源经理制定（dìng）游戏规则、提炼指标、签订计划。当绩（jì）效推进（jìn）不力时，总经理就批评人力资源经理的（de）无能。因此，要实现绩效变革，首先，要明确的是，各级经理人是（shì）各领域的业绩管理者，需要（yào）他们制（zhì）定明确的部门策略及工作计划，并（bìng）界定各岗（gǎng）位的（de）重点（diǎn）职责；其次，在方案的执行中（zhōng），他们需要高度关注员（yuán）工（gōng）的技能（néng）及工作表现，并适时提供辅导及资源支持。最后，组织需要客观评价各（gè）级（jí）经理的业绩表现，严格把绩效（xiào）结果与晋升降（jiàng）职、轮（lún）岗、学习与发展互（hù）动起（qǐ）来。在此期（qī）间，人力资（zī）源部门扮演专家或顾问的角色（sè），提供专业的绩效管理（lǐ）办法及流程。

策（cè）略四，重视过程胜过结果。

优秀企业的绩效管理均要实（shí）现（xiàn）两大目（mù）的（de）：一是达成公司战略目标；二是（shì）发展员工的技能与能力。在多数成功的企业，重视（shì）绩效（xiào）管理过（guò）程胜过结果。其中，包括花（huā）时间精力制定清晰（xī）的业务（wù）策略（luè）、年度（dù）工作计划、述职（zhí）管（guǎn）理、绩效对话、辅导（dǎo）与（yǔ）教练（liàn）、员工的培训（xùn）与学习。因此，企（qǐ）业（yè）不能为绩效而绩（jì）效，一定把绩效变革与其它的管理活动（dòng）联动起来，才能有的放矢、达成目的（de）。

策略五（wǔ），竭（jié）力建立多元化的（de）业绩激励体系。

任何没有（yǒu）激励或激励单一的业绩（jì）管（guǎn）理都将无疾而终。成功的组织不讲平均主义，强调奖（jiǎng）优（yōu）罚劣（liè），建立多元（yuán）化的激励体系，其中，包括职位的（de）变化、薪资的调整（zhěng）、学（xué）习与（yǔ）培养、奖励旅游（yóu）、各种（zhǒng）名目的管理奖项。只有把绩（jì）效结果应用（yòng）于员工的激励（lì）的多（duō）个纬度（dù），业绩管理方能显得从容不迫（pò）、有力（lì）量。

总而言之（zhī），绩效管（guǎn）理本质上是个系统工程（chéng），内容涉（shè）及到组织的（de）战略（luè）与文化、架构与（yǔ）职（zhí）责（zé）、经理人的（de）理念及技（jì）能，显然是个复杂（zá）而庞大的（de）系统。忽略以上五个策（cè）略中的任一方面，均有可（kě）能导致绩效管（guǎn）理（lǐ）的（de）失败。因（yīn）此，在（zài）实（shí）施绩效变革期间，需（xū）要精心准备（bèi）、全面思考，变革（gé）方案方可成功。

作者：米兰和麦肯咨询总经朱章（carrie）