我们无法左右变革，我们只能走（zǒu）在（zài）变革（gé）的前（qián）面。

--- 管理（lǐ）大（dà）师   彼得（dé）·德鲁克

变（biàn）革是当（dāng）今社会的常（cháng）态，也是任何（hé）组织都必须面对的问题。

杰（jié）克·韦尔奇有句（jù）名言：“在（zài）当今时代（dài）里（lǐ），我们每（měi）一天（tiān）每一（yī）分钟都必须讨（tǎo）论变革。”这（zhè）充分说明（míng）了组织实施变革的重要性。但是，重要并（bìng）不意味着有（yǒu）效，并非所有（yǒu）的变革都（dōu）能成功（gōng），都能达到预期的目标。只有成功的（de）变（biàn）革才能切实（shí）提高（gāo）组织效率，建立或扩大竞争优势，而失败的变革不仅不会推动组织发展，还会对员工心理造成严（yán）重冲击，大幅（fú）挫伤员工士气，降低员工对组织的信任（rèn），阻碍组织进一（yī）步提升。

变革的（de）失败看起（qǐ）来往往是（shì）由（yóu）于多种因素（sù）的影（yǐng）响，比如（rú）需要平（píng）衡更多的利益（yì）关系、管（guǎn）理层尤其是高管受到更（gèng）多的限制、太多人员问（wèn）题（tí）需（xū）要解决等等。但究其根本，主要原（yuán）因（yīn）还是对成功（gōng）的变革缺乏（fá）足够的（de）了解。在那些失败的变革过程中，管理层（céng）往往将对变革期望过于急切，希望（wàng）能在短期内快（kuài）速的一蹴（cù）而就，使得变革不是胎死（sǐ）腹中就是中途夭折；或者对（duì）变革过程和（hé）成（chéng）果缺乏有效管理，使得历经磨难（nán）取得的成果被传统之（zhī）风一吹就散，一切（qiē）回归原点。

与失败（bài）的变革（gé）不同（tóng），成功的变革始终将变革作为一项系（xì）统性的工作有组（zǔ）织、有计划、有步骤的进行，即便是推（tuī）行局部（bù）的、职能性（xìng）变革如人力资源管理（lǐ）变革，依（yī）旧需要充分考（kǎo）虑其对其他工（gōng）作如营（yíng）销、生（shēng）产的（de）影响，而不（bú）是单纯的、独立的开展变革工作。这（zhè）些组（zǔ）织的（de）管理层充（chōng）分意识到变（biàn）革是一个令人痛苦的过程，需要承担风（fēng）险，需要进行大量艰苦卓绝的工作（zuò），进而更加重视开展“三定（dìng）”与“三转（zhuǎn）”工作。

所（suǒ）谓“三定”，就是组织在变革中，需要（yào）确定变革（gé）内容（róng）、制定变革目标、拟定（dìng）变革计划，这是实（shí）施变革的指针和标（biāo）准（zhǔn）。同时（shí），组织还需要完成“三转”，即员工观念转变、组织转变和（hé）人（rén）员转变（biàn），这是组织实施变革的基（jī）础和主要内容。本（běn）文中，笔（bǐ）者将重点分析如何（hé）开（kāi）展三（sān）定工作。

“三定”工作需要在变（biàn）革之（zhī）前展开，主要目（mù）的是为（wéi）组织变革规划目标和达成途径。

1．确定变革内（nèi）容（róng）。面（miàn）对结构性调整的浪潮，组织进行革命性、彻底的、全面性的变革（即所（suǒ）谓组织再造）的难度日渐加大，在（zài）实（shí）践中也并不多见。组织变革更为常见的方式是改（gǎi）善型变（biàn）革，即对组织内部部分条块（kuài）或职能的完善和变革。另一方面，组织可能同时面（miàn）临多方面的问题（tí）需要改善解（jiě）决，但（dàn）并非所有（yǒu）问（wèn）题都需要（yào）同步解决。因此，组（zǔ）织在（zài）变革前必（bì）须回（huí）答以下的问题，清晰变革方向。

•   组织必须要进行哪（nǎ）些变革？

•   如果不变革，会（huì）带来哪些（xiē）后果？

•   还有没（méi）有其他更好的改（gǎi）变方式（shì）？

•   这些变革是否必须在当（dāng）前进（jìn）行？

•   在（zài）变革内（nèi）容方（fāng）面，组织（zhī）是（shì）否有成功经验（yàn）或其他（tā）因素（sù）应当（dāng）被保（bǎo）留？

•   我们对新组织（zhī）有怎样的期望？

•   哪（nǎ）些变革方式（shì）是行不通的？

在本阶（jiē）段，组织（zhī）需（xū）要（yào）通过多种途径将组织所面临的问题全（quán）面的暴（bào）露出来，这些问题可能是组织层面（miàn），也可能是人员层面的，并（bìng）在此基础上（shàng）形成清晰、简洁、完整的变革内（nèi）容。但组（zǔ）织必须确保是以（yǐ）事（shì）实为依据对（duì）变革内容进行评估，并且这（zhè）些方面（miàn）确实（shí）是组织目前最急需（xū）变革的（de）内容。

评（píng）估组织内部成员对变（biàn）革（gé）的接受程度（有的咨询公（gōng）司称之为准备度（dù））对于组织（zhī）同样（yàng）重要。组织应建立或（huò）委托专业结构针对（duì）不同（tóng）职能、不同管理（lǐ）层级、不能年龄（líng）结构的员工（gōng）进行调研，分析（xī）员工关（guān）注的重（chóng）点，确定变革的推动因（yīn）素和阻碍因素并提前予以（yǐ）解（jiě）决。

2．制定变革目标。 尽（jìn）管制定变革目标困难重重（chóng），充满挑战（zhàn），但组织仍然需要制定统一的变革（gé）目（mù）标，协调（diào）不同层面人员的行动，并作（zuò）为组织变（biàn）革实施的指南。另一方面，组织（zhī）也需要借助制定目标地制（zhì）定，向成员描述组织变革后的美好景象，统（tǒng）一组织员工尤其是管理对变革（gé）的期（qī）望，建立组织变革（gé）的愿景，建立组织员工对变（biàn）革（gé）的（de）信心。当然，这里有一种例外的情况，如（rú）果（guǒ）组织（zhī）内部对变革方（fāng）向高度共识，并且（qiě）对具有良好（hǎo）的组织（zhī）文化和拥有魄力的领导团队时，制定变（biàn）革目标就（jiù）不会是组织当前最（zuì）重要（yào）的任务。

•   为准确制（zhì）定变革，组织必须（xū）解（jiě）决（jué）以下问（wèn）题：

•   变革后组织（zhī）应当是什么样子的？

•   变革设立哪些目标？

•   这些（xiē）目标在组织内最多能（néng）有多少人支持？

•   为了实现这些目标，需要制定（dìng）哪些变革策略？

•   从什（shí）么地方发起变（biàn）革？

•   实现（xiàn）目标的最佳方（fāng）式（shì）是什么？

•   哪些（xiē）变革战略难以在组织内部（bù）实施？

•   应当用什么样的速度进行（háng）变革？

制定（dìng）目标过程中，评（píng）估变革风险（xiǎn），制定防（fáng）范（fàn）措施尤其重要。组（zǔ）织需（xū）要对潜（qián）在的风险因素进（jìn）行（háng）识别（bié），界定因素发（fā）生（shēng）的（de）条件，制（zhì）定应（yīng）对措施。对于大多数组（zǔ）织而言，需要依据评估结果制定相应（yīng）的财务预算，用于应对组（zǔ）织在变革期间正常的生产经营以及（jí）应对组织变革所需要的费用，组织需要估（gū）算为了达到预期（qī）效果，最多（duō）需要投入多少费用。同时，组织还需要针对（duì）另外一种情（qíng）况制定（dìng）因对措施，就是变革时期可能的业绩下滑，组织必须预（yù）估在多大程（chéng）度上（shàng）容忍（rěn）这种现象（xiàng）的发生（shēng）。

目标确定后，向组织成员生动（dòng）描述组织未来（lái）的景（jǐng）象成为一件关（guān）键的事情。在组织中，除了最高领（lǐng）导人亲自参（cān）与外，那些在组织具有一（yī）定（dìng）的（de）可信度、技（jì）能、关系、声誉和权威（wēi）的人员（yuán）显然更（gèng）适合承担（dān）这些任（rèn）务。在一些组（zǔ）织中，也（yě）通过组建由不同层级（jí）人（rén）员构（gòu）成（chéng）专门（mén）的团队进行宣讲，在这种情况下，组织应当尽可能吸引一些（xiē）曾经对组织作出卓越（yuè）贡（gòng）献（xiàn）的人员加（jiā）入团队。

3．拟定变革计划。明确了（le）变革内容和（hé）目标之后，组织（zhī）管理层（céng）的（de）任务（wù）只有一条，设计变革计划，将规划方案变（biàn）成现实成果。开展本阶段工作的目标，旨在明确分（fèn）工与责任，推动实施（shī）组（zǔ）织变革，具（jù）体工作（zuò）主要包括三项：

一是（shì）设计变（biàn）革框（kuàng）架。在变革框（kuàng）架中，组织需要对变革过（guò）程进行（háng）完整的描（miáo）述，说明每一项变革（gé）的目标、战略、关键点分析、概念（niàn）说明、阶段划分以及具体行动计划等内容。

组（zǔ）织（zhī）需要意识（shí）到，短期成效对于（yú）推进变革所具（jù）备的作用。卓越（yuè）的领导人（rén）善于运用变革（gé）的（de）短期（qī）成效建立（lì）信心，降低（dī）怀疑（yí），有效（xiào）推进变革（gé）。因此设定每一变革阶段应当取得的（de）成果（guǒ），以及如何衡（héng）量（liàng）这些成果是否（fǒu）达到（dào）组织预期至关重要。

二是确定变革（gé）的管（guǎn）理组织。建立变革的管理组织是非常必要的，面对剧烈变化的环境，即便组织的（de）最高负责人是一位（wèi）力压千钧或者具有绝（jué）对权威（wēi）的人物，也（yě）无法凭（píng）借（jiè）一己（jǐ）之力领导完成（chéng）组织的变革工（gōng）作，更（gèng）难以同时（shí）应对来自各个方面的问（wèn）题。成功的（de）组织变革显然需要（yào）更多。

成功的变革（gé）往往（wǎng）建立了针对变革实施的两个团（tuán）队：一（yī）个是变革的管理团队，如建立变革指导小组（zǔ）或者变革委员（yuán）会，是变革实施的（de）领（lǐng）导组织（zhī），其主要目标不是将变革的目（mù）标和策略相连，而是（shì）不断的将它们扩散出去，让更（gèng）多人的了解；一个（gè）变革的执行（háng）团队，如（rú）变革工作小组，是变革任务具体执行组织，负责按照具体的（de）计（jì）划推（tuī）动变革实（shí）施。

变革团队必须是强有力的（de），很难想象一（yī）支软弱的团队能够指导变革（gé）的开展。为（wéi）此，组织甚至需要针对（duì）性给予团队（duì）特别授权，以便他们能及时清除（chú）变革（gé）的（de）阻碍因（yīn）素。同时，组织（zhī）应当（dāng）精心挑选团队的“适当人员”，那些具有适（shì）当（dāng）技能、领导能力（lì）、较高公信度以及关（guān）系到某些事务处理的人。这（zhè）种人（rén）不一（yī）定是普遍意义上的“优秀人选”，也不一定是现有的管理（lǐ）层级的成员。但需（xū）要特别强（qiáng）调的是，组织或需变革职能（néng）的最高负责人必须承当团队（duì）中的核心领导（dǎo）工作，这（zhè）不仅是建立变革信心的需要，更重（chóng）要的是告知成员（yuán）组织的政策不（bú）会随意发（fā）生变化。

三是设定详细的（de）沟通计划。及时的（de）信息传递（dì）是实施组织变革的重（chóng）要构成部分。组织变（biàn）革中，信息沟通需要运用通（tōng）畅（chàng）的沟通（tōng）渠道和良好的沟通（tōng）机制予以保障。变（biàn）革管理团（tuán）队需要明确每一（yī）次（cì）沟通（tōng）的（de）主题、时间、信息内（nèi）容、责任（rèn）部门、沟（gōu）通渠道以及反馈方式等（děng），以便及时的将变革（gé）中（zhōng）关键信息传播（bō）出（chū）去。

做好“三定”工作，并不意味着组织变革就可（kě）以顺利进（jìn）行。事实（shí）上，组织变革还受到另外一个关键因素（sù）的影响，那（nà）就是（shì）组织内部管理人员的领导能（néng）力。在（zài）组织实施变革的整个过程中，领（lǐng）导能力在（zài）各个阶段的作用（yòng）都至关重要，因为管理层（céng）需要借由（yóu）领导能力（lì）的发挥帮（bāng）助成员建立和保持对组织的信任。因（yīn）此（cǐ），全（quán）体管理人员必须切实参（cān）与并（bìng）全力（lì）支持（chí）组织（zhī）变（biàn）革（gé），在组（zǔ）织内（nèi）部营造和保持积极向上（shàng）的转变氛围，并经（jīng）常性地开展以下工作：不断向成（chéng）员描述变革目标，显示实现组织目标的（de）决心；阶段（duàn）性地向组织成员描绘组织愿（yuàn）景，调动和保（bǎo）持成员的积极性；经常性地对组织成员进行支持和指导（dǎo），以（yǐ）身（shēn）作则地说（shuō）明何为正确（què）的行动（dòng），示（shì）范工作方式；保持对成员思想动态高度关（guān）注，用明确的态度、果断的措（cuò）施处理（lǐ）不利于变革推行的（de）情绪（xù）和行为；发挥领导力，当成员面（miàn）临困难（nán）或（huò）处于十字（zì）路口的时候，及时确定下一（yī）步的（de）措施，把握发展（zhǎn）方向（xiàng）；当（dāng）成员的（de）观念和行为开始（shǐ）变化的（de）时候，制定（dìng）统一的措施进行（háng）加（jiā）深和强化；整理组织变革中关键事件，把它变成故事，并（bìng）向更多（duō）的组（zǔ）织（zhī）成员知晓；重视并（bìng）亲自参（cān）与对组织成员（yuán）的培训和教育（yù）工（gōng）作。

组（zǔ）织变（biàn）革是一（yī）个持（chí）续的（de）、循环（huán）的过程。取得短期成（chéng）效意味着组织变革阶段性目标的达成，但对（duì）组织更（gèng）重要的意义却是在内部建（jiàn）立了变革（gé）的（de）信心，初期的怀疑和漠（mò）视逐渐（jiàn）被理解和认（rèn）可（kě）所替代（dài）。在此（cǐ）种的情况下（xià），卓（zhuó）越的组（zǔ）织或（huò）领导人并不会就此止步（bù），而是通过一系列（liè）的措施（适度的人事变动、针对性的培训、必要的政策调整以（yǐ）及精心设计的（de）组织（zhī）活动等都是常见的举（jǔ）措）固化成功经验（yàn），巩固变（biàn）革成果（guǒ），并在组织内部培育新的文化，进（jìn）而不（bú）断的推（tuī）动变革（gé），直至完全实现组织的（de）目标。

作（zuò）者：米兰和麦肯咨询高（gāo）级顾问邓超先生