前不久（jiǔ）拜访一家大型国（guó）有企（qǐ）业，了解到下述情况：该（gāi）企业（yè）系国有骨干企业，所生产（chǎn）的工业产品（pǐn）占据国内的大（dà）部分（fèn）市场,市场份额尚（shàng）有（yǒu）不断提升趋（qū）势。过（guò）去6年（nián）时间内，该企业全面（miàn）使用目（mù）标管理法进行绩效管理，结果发（fā）现考核力度“王小二过年，一年不如一年”，原因是，随着大家对目（mù）标（biāo）管理法的逐步（bù）“熟悉”,大家发现目标制定与管理越来（lái）越难, 结果是普（pǔ）遍（biàn）玩（wán）起了文字（zì）游戏。在现在看来,绩效管（guǎn）理（lǐ）基本上流于形式。于是两星期前,企业战略部开始引进360度评估，管理层均经过培训。最（zuì）近几天从收上来的（de）360度问卷看来, 问题集中表现在：“你好, 我好（hǎo）, 大家都好”。总裁（cái）与人力资源副总裁急于想知道：这该如何是好? 

其实, 该（gāi）公司反映（yìng）的问（wèn）题, 并非个别案例。对于360度反馈问题,有相当一些认识确实还有待澄清。在此,笔者（zhě）基于工（gōng）作经验与（yǔ）研究（jiū）,就此话（huà）题谈一些看法。

360度的优势（shì）

在西方国家很（hěn）多企业里，它（tā）被视为作员（yuán）工业绩反馈与管理的极好（hǎo）工具，并在运用过程中取（qǔ）得相当（dāng）的实效。原因包括:

第一（yī）: 涉（shè）及的信息来（lái）源（yuán）较（jiào）广。往往要涉及：上司（sī）、客户（hù）、同仁、部下等等,从（cóng）而使得能收集到“大（dà）广（guǎng）角”的信息。

第二（èr）: 所评价（jià）的（de）胜任力领域较广。在设计（jì）问卷时,企业往（wǎng）往能设（shè）计较全面的（de）问题,涉及各种（zhǒng）重要纬度,且结（jié）构严谨。

第三: 能（néng）让评价者有机会静（jìng）下来, 认真思考如何评价任职者, 最终以（yǐ）书面形式白纸黑字,并往往有理有据地反应出来。

第四: 评价信息往往是（shì）保（bǎo）密的（de）。

所以, 有效的360度反馈,不论对组织、同事、上（shàng）司、客户，还是（shì）对员工（gōng）本人, 都理应会是（shì）流程公正（zhèng），益处良多（duō）。

360度的局（jú）限性

任何工具都有其局（jú）限性。当这（zhè）一工（gōng）具（jù）引入到存有一定缺陷的企业文化环境的时候（hòu）, 局限性尤其明（míng）显。在此, 我仅谈谈其在文（wén）化方面常常（cháng）所遇障碍。

第一: 与人为（wéi）善

360度（dù）反馈, 基于两方面的假设: 一方（fāng）面, 让（ràng）众多（duō）评估者用（yòng）所了解的客观事实说话；而另一方面, 评估者会当闻过则喜，“认识差（chà）距是前进的第一步”。与人（rén）为善（shàn）是中华（huá）民族生活中的一种美德。但很些时（shí）候，在绩效评价上面，有些人则误将与人（rén）为善误解为曲意逢迎。而事（shì）实上, 从绩效考评的宗旨而（ér）言（yán），考评者不对被考（kǎo）评人说真话, 才是最大之“不善”。

第二: 明哲保身（shēn）

360度反馈, 有一（yī）个假设前提: 准确的反馈, 能帮（bāng）助任（rèn）职者（zhě）改进绩效, 增强（qiáng）上司、 同仁、客（kè）户, 及下（xià）属满意度（dù）, 从而增强团队绩效（xiào）。而在有些（xiē）组织, 团队精神还（hái）有待提高。实际上（shàng）, 绩效反馈是（shì）团队进步的重要（yào）驱动（dòng）力。有些人如（rú）不真正理（lǐ）解准确的绩效反馈将最终有助（zhù）于上述各（gè）方（fāng）, 那该评估者完全有可能采（cǎi）取（qǔ）明智（zhì）保身（shēn）态度, 写一些无（wú）关痛（tòng）痒的评价。

第三: “阶（jiē）级斗争（zhēng）是纲”

在（zài）我国, 由于历史原（yuán）因, 有些（xiē）人可（kě）能还（hái）会存有一些在历史（shǐ）上遭遇（yù）不公的心理阴影, 这种阴影还可能（néng）“传染”给了一些周围（wéi）的人。这些人可能会（huì）视一切“批评意见”为“阶级斗争”的前兆。所（suǒ）以一（yī）旦（dàn）有批（pī）评意（yì）见则“奋起还击”或 “大（dà）为（wéi）不安”。这样使得旁（páng）人在给（gěi）予其（qí）做绩效反馈时,“尽量不惹他生气”。

第四（sì）:“中庸之（zhī）道”

在东方文化中（zhōng）, 中庸思想（xiǎng）似乎有（yǒu）相当的市场。评（píng）价（jià）一个人（rén）时, 很少有1分和5分之类极端分, 大量集中（zhōng）在（zài）2、3、4 分。这样一来（lái）, 绩效评价的（de）精准（zhǔn）度则被大打折扣。

第五: 领导力缺乏

如果一个经理（lǐ）平时对下属员工关心和辅导不够（gòu）的话, 则完全可（kě）能非常欢迎（yíng）这种“让大家来说一（yī）说”的做法, 确切（qiē）的说他/她在指（zhǐ）望大（dà）家帮助其管理（lǐ）员工。客观上, 他/她放松对（duì）员工的（de）日常管理, 并且有（yǒu）可能放（fàng）松（sōng）自身作为经理人管理能力的提高（gāo）。

一个有效的经理人务必对（duì）员工（gōng）有很好的（de）观（guān）察（chá）、辅导、跟进与推动，对员工绩效有很好的（de）判断, 从而（ér）对员工形成很好的领导力, 360度反馈常常（cháng）被其（qí）当成实现“兼听则明”, 防止“偏信则暗”的（de）辅助工（gōng）具（jù）而已笔者见（jiàn）过一些（xiē）经理（lǐ）人，或是平时懒得观察员工，从而依赖360度评估， 或是压根就（jiù）不敢事实求实的单独评价员工。 这样的团队恰（qià）恰属于低绩效的（de）团队。

关于360度（dù）反馈的（de）几点建议：

一、沟通与强（qiáng）调经（jīng）理人在管理与（yǔ）领导（dǎo）员工方面责无旁贷的职（zhí）责。不管使用任何绩效（xiào）评价工具， 经理都务必（bì）对员工（gōng）绩（jì）效进行有（yǒu）效的观察、辅导、沟通与跟进, 以非正式形（xíng）式收集（jí）各方面的反馈, 从而对其日常（cháng）表现及时进行判断。万万不可， “我不知员工绩效表现（xiàn）, 因为我还没（méi）有收到360度（dù）反馈”。

二、注重实施有效的日常绩效（xiào）管理流程，如目标管理法等，从而视360度为一辅助（zhù）工（gōng）具（jù）。经理人本人或主要客户的评价（jià）永远是（shì）第一（yī）位（wèi）的（de）。

三（sān）、360度问卷力求文字简洁, 充分培训, 确保大家正（zhèng）确理解每（měi）一（yī）问题。必要时，用一些假（jiǎ）设的范例与大（dà）家分享（xiǎng）。

作者：米兰和麦肯咨（zī）询高级（jí）顾问（wèn），米兰和麦肯竞争力研（yán）究院，著名人力资源专（zhuān）家王磊先生