危机之下（xià），国企的改革再次成（chéng）为焦（jiāo）点！自08年至今，从（cóng）中央到地（dì）方，有一系列可（kě）圈可点（diǎn）的改（gǎi）革（gé）新举措，包（bāo）括公开招聘国企高管、加强（qiáng）国企高管（guǎn）的业绩（jì）考核、引入（rù）EVA指标等（děng）。可见政（zhèng）府（fǔ）对提升国企效率的信念与决（jué）心。作（zuò）为（wéi）顾问（wèn），4年多先后为数十家国企提供咨询服（fú）务，其中，深刻感受国企改革的（de）曲折，为国企改革（gé）进（jìn）程缓慢（màn）深感痛心疾首！企业强大是一（yī）个国家竞争力的根本，在中国，国企无（wú）疑是拥有优（yōu）秀资源与（yǔ）变（biàn）革（gé）资本的企业类型。国企不变革，中国未来竞争力（lì）何在？

国企改（gǎi）革，路在（zài）何方？本人认为，当下国企改革之关键，有（yǒu）以（yǐ）下三个关键问题需要厘清（qīng）并得到有效解决（jué）：

关键问题（tí）一（yī），国（guó）企（qǐ）的角色定位多（duō）重（chóng）。一方（fāng）面，我们要求国企不能裁员，要承当社（shè）会职能（néng），另一方面（miàn），我们要国企有良好的（de）投资收益、确保（bǎo）资（zī）产的保值增值（zhí）。这样的骑墙定位，注定国企扮（bàn）演的经济角色与社会角色都不会非常出彩。长期以往，国企的市场（chǎng）化不足、核心竞争力模糊，最终也无力担当社会（huì）的责（zé）任。因此（cǐ），明（míng）确国企的经济角色，是国企改（gǎi）革的源头，否则，事倍功半！

关键问题（tí）二（èr），国企的法（fǎ）人治（zhì）理不到位（wèi）。法人治理结构的核心（xīn）是董事（shì）会的定（dìng）位及经（jīng）理层（céng）的有效激励和约束。但（dàn）多数（shù）国企，仅有治理（lǐ）结构的形式或框架（jià），却（què）没（méi）有治（zhì）理（lǐ）的实质。普遍的情况（kuàng），董事会没有履行自己的职责，却在做经理（lǐ）层（céng）的工（gōng）作。高薪招聘的职（zhí）业经理人却不知该做（zuò）什（shí）么（me）。董事会与经理层的角色（sè）定位不清晰，导致组织的责权利不对称与不（bú）到位以（yǐ）及人力资源的浪费。再者，由于（yú）董事会履职不足，导（dǎo）致国企普遍战略缺失、决策短期化。究其原因，国（guó）企治理不到位的根源在于国企（qǐ）的（de）角（jiǎo）色定（dìng）位。我们认为，伟（wěi）大的董事会造就（jiù）伟（wěi）大的公司。因此，要改（gǎi）善（shàn）国企治（zhì）理，首先要明确其经（jīng）济角色。唯（wéi）有经济角（jiǎo）色，公司治理才显得（dé）迫（pò）切与重要。

关键问题三，国（guó）企（qǐ）制度流程（chéng）创新表面化。“机制体制的（de）创新”已（yǐ）成为国企改（gǎi）革最响亮的口号。在过往的几年（nián）里（lǐ），不（bú）少大型国企（qǐ）投入巨大的人力物力进行制度创新（xīn）。部分国企通过与咨询（xún）公司的合作，采购了世界上（shàng）先进（jìn）的管理技术或工具。制度执行的成（chéng）效如（rú）何？本人认为，多数制度的创新仅停留在（zài）表面，没有得（dé）到执（zhí）行（háng），效果与企业的投入（rù）不相符。制度发挥作用的（de）前提（tí），是企（qǐ）业关注业绩与优胜劣汰。而在目（mù）前的（de）国企（qǐ），人是（shì）不能淘汰的。因此，没有负激励的（de）组（zǔ）织也（yě）就没有正（zhèng）激励，久而（ér）久之，制度流（liú）程就形同虚设（shè）。

总而言（yán）之，国企改革之路（lù）不易！需（xū）要从结构上厘清问题之关键，才能抽丝剥茧，找（zhǎo）到成功的路径！

                                                                                                                                 作者（zhě）:米兰和麦肯咨询总经理 朱章女士