企业（yè）培训（xùn）的（de）目的，总（zǒng）的来说就是要解决企（qǐ）业人（rén）力（lì）资源与企业发展（zhǎn）战略相（xiàng）配套的问题（tí）。从目前情（qíng）况看，企业培训效果并不理想，培训投入产出比相对比较低（dī），这已是（shì）摆在教（jiāo）育培训管理部门、企业和培训机构面前一个不容回避（bì）的问题。如何（hé）加（jiā）强培训（xùn）管理，提高培（péi）训（xùn）质量，为企业做出应有的贡献？我们从以下（xià）三个方（fāng）面来阐述这个问题：

企业培训存在的问题：

佚名认为：根（gēn）据“木筒原理”--短板决定（dìng）容量，企（qǐ）业培（péi）训首（shǒu）先要找出人力资源配套（tào）方面（miàn）的短板，解决（jué）了短板，还要根据战（zhàn）略规划，强（qiáng）化先头部（bù）队，然后是（shì）整个（gè）组织（zhī）全员的协调（diào）发展。落实解决这（zhè）些问题，具体到（dào）培训流程中（zhōng），有如（rú）下三（sān）个（gè）环节：第一，诊断培训需求，确（què）定（dìng）培训内容；第二，选择并确定培训机构、培训课程（chéng）和培训师（shī）资；第三，培训后的落实。就（jiù）目前我们（men）企业培训的现状看（kàn），这几个环节都不同程度地（dì）存在问题。

第一个（gè）环节：目（mù）前企业基本（běn）上（shàng）是在岁末年初（chū）做培（péi）训计划，通（tōng）常情况是（shì）由各个部门向（xiàng）人力资源部报计划，企（qǐ）业（yè）的人力资源经理从某种程（chéng）度上（shàng）说由于人手问题基（jī）本上被“人事（shì）”方面（miàn）的（de）事（shì）情所困，只有很少（shǎo）的（de）精（jīng）力（lì）来考虑企业培训与企业战略的（de）配合，通常情（qíng）况下（xià）是（shì）人力资源部根据（jù）各部门所报项目和企业（yè）培训（xùn）预（yù）算进行分配，而部门所参照的只是一个系（xì）统（tǒng）中的局（jú）部，缺乏（fá）从整个企业组织进行系统考虑，有的就是跟风来确定培训内容，如2003年是战（zhàn）略，2004年是执行力，2005年强调细节……，培训需求诊（zhěn）断的精确与否对（duì）培训效果至关重要。

第二个（gè）环（huán）节是培训（xùn）机构和师资的选择，目前我们管理类培训多半（bàn）依赖外（wài）部师资，对师资水平的衡量没有鉴（jiàn）定标准，对于师（shī）资水平很难掌控。企业选择培（péi）训师通常（cháng）有如下几种途径：一是委托培训机构承办，由培训机（jī）构请老（lǎo）师（shī），好（hǎo）处是培（péi）训机（jī）构对师资的了（le）解相对多（duō）一（yī）些，不足培训成本必然增加。二是企（qǐ）业自己直接请（qǐng）老（lǎo）师，途径有二：一（yī）是企业领导或某负责人听过某老师的（de）课，觉得不错（cuò），便请来给员（yuán）工讲，其（qí）实老总与员工所需内容是不一样（yàng）的，老总觉得好，不一定适合员工听。再就是听人家说某某老师讲得不（bú）错，由于企业、行业不（bú）同，别人说好的老师不一定适合（hé）你（nǐ）的企（qǐ）业。

此外由（yóu）于整个培训过程的（de）师资安排缺乏系（xì）统性，授课老（lǎo）师之（zhī）间（jiān）缺乏沟（gōu）通与了解，有时难免会有内容上的重复或（huò）观点上（shàng）的冲（chōng）突，从而造成时间和金钱双（shuāng）方面的浪费，有时甚至造（zào）成员工思想上的混乱。

企（qǐ）业（yè）培训中还有一种方式（shì），就是派少数骨干到（dào）各大学（xué）或科研院（yuàn）所参加（jiā）各种中长期培训（xùn）班，其结果也是喜忧参半（bàn），喜的是（shì）企（qǐ）业培训了一批中坚骨干管理者，忧的是因为是少数人学习（xí），少数（shù）人（rén）进步，企业内的大多数员（yuán）工还（hái）停留在（zài）原地，参加（jiā）培（péi）训者学到了新（xīn）的管理方法（fǎ）和思（sī）维，回来后并不能得到充分发（fā）挥，对下有“车头带（dài）不（bú）动车箱”之感，上下彼此不适应（yīng），要么回归原位（wèi），要么走（zǒu）人，导（dǎo）致人才流失。