一．电信（xìn）企业绩（jì）效管理（lǐ）的主要内容

首先（xiān），需（xū）要向读者阐释一下"绩（jì）效管理"一词的完整含义。即：它是（shì）一个完（wán）整（zhěng）的系统，在这（zhè）个系统中，组织、管理者和职员全部参与进来（lái），管理者和职员通过沟通的方式，将企（qǐ）业的战略（luè）、管理者的（de）职责、管理的方式和手段以及职员的绩效目标等管理（lǐ）的基（jī）本（běn）内（nèi）容确定下来，在（zài）持续（xù）不断沟通（tōng）的前提下，管理者帮助职员清除工作过程中的障碍（ài），提供必要的支持、指导（dǎo）和（hé）帮助（zhù），与（yǔ）职员一起共同完成绩效目标，从（cóng）而实现组织的远景（jǐng）规划和战略（luè）目标。

概念中，有几个值得特别注意的地方：第一，系统性：绩效管（guǎn）理（lǐ）是一个完整的系统（tǒng），而不是一个简单的（de）步骤与操作；第二（èr），目标性：绩效管理强调目标管理，目（mù）标（biāo）+沟通的绩效管理模式被广（guǎng）泛提倡和（hé）使用（yòng）；第三，强调（diào）沟通：沟通（tōng）在绩效管（guǎn）理中起着决定性的（de）作用，绩效管理的过程就是职员和管理者（zhě）持续不断沟通的过（guò）程。离开（kāi）了沟通，企业的绩（jì）效管理将流于形式；第四（sì），强调过程：绩（jì）效（xiào）管理是一个（gè）循（xún）环过程（chéng），这个（gè）过程（chéng）中不仅关注结果，更强（qiáng）调目标、辅导、评（píng）价和反（fǎn）馈等环节的执行。

因此（cǐ），绩效管理（lǐ）体系是以企业战略为导向建立起来的一套科学的管理体系.作为人（rén）力资源管理的核心内容，它（tā）通（tōng）过将绩效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）过程中（zhōng）目标制定、过程辅（fǔ）导、绩效（xiào）评估、结果（guǒ）应用（yòng）（反馈）四个阶段紧密（mì）结合起来，逐（zhú）步形成促进职员良好行业（yè）、激励管理者与职员（yuán）共创佳绩的新人力资源管（guǎn）理（lǐ）模式。

在电信企业的经营与管（guǎn）理过程中，绩（jì）效管理体系的实施具有极为重要的战略（luè）意（yì）义。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地（dì）实施（shī）战（zhàn）略也是重要（yào）的（de），在（zài）这个（gè）过程（chéng）中（zhōng），绩效管理（lǐ）发挥（huī）着（zhe）无法（fǎ）替代的巨大作用。电信企业战略目标的实（shí）现必然通过组织（zhī）体系落（luò）实到每个岗位和人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理就像一条（tiáo）线索把每个职位串联起来，给每（měi）一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩（jì）效目（mù）标（biāo），使企（qǐ）业战略、岗位、员工合为一体。

因此（cǐ），电信企业绩效管理的主要内容可以总结为：通过有效的目标分解和逐（zhú）步逐层的（de）切实落地帮（bāng）助企业（yè）实现预定的（de）战略。并在此基础上，理顺企（qǐ）业的管理流程，规范管理手段，提升管理（lǐ）者的（de）管理水平，提高（gāo）员工的自我管理能力。

二（èr）．电信企业（yè）绩（jì）效管理（lǐ）中的（de）误（wù）区

目前，我国电信企业普遍引入绩效管理方（fāng）法，辅助战略实施（shī）。其（qí）中最主要（yào）的做法是（shì）企（qǐ）业根据公（gōng）司的（de）战略目标设计一系列关（guān）键考核指标（KPI）与奖罚（fá）机制，利用这些（xiē）指标（biāo）引导各岗（gǎng）位员工朝公司确（què）定的方向（xiàng）努力。与以往强调自我责任感、职业道德（dé）等激励（lì）方式相比（bǐ），这（zhè）种通过考核（hé）个人绩效并与利益奖罚相挂（guà）钩的方式（shì），极大程度的调动了企（qǐ）业各岗位员工的工作积（jī）极性，带来了我国（guó）电信（xìn）企（qǐ）业战略实施效（xiào）果、运营效率的（de）普遍提升（shēng）。但，我们必须（xū）承认，这种绩效（xiào）考评模式并非（fēi）是绩（jì）效管理方法和思想的（de）全部内（nèi）容，而且过份（fèn）依赖绩效考评的绩效管理（lǐ）方式也已经给（gěi）我国电（diàn）信企业带来了（le）许多弊端。

首先，最直接的结（jié）果（guǒ）是，企业中每个岗位（wèi）、每个员工只关注于（yú）考核自己的指标（biāo），努力完成各自（zì）的考（kǎo）核目标，而缺乏相互之间的协调（diào）一（yī）致性，个体行为缺乏从（cóng）公司战（zhàn）略高度考虑（lǜ）的全局性。其次，企业年度绩（jì）效考核（hé）指标的制定缺乏一致性、连贯性，变动时对各岗（gǎng）位、各员工的宣贯也（yě）不够（gòu），导致各岗位员（yuán）工为了减少绩效（xiào）指标变动对个人考核（hé）结（jié）果的（de）影响，在主要工（gōng）作中坚持"平（píng）均主义"、"平（píng）衡主（zhǔ）义"做法，而与（yǔ）公司绩效的战略导（dǎo）向有所（suǒ）背离。再者，几年的绩效考核（hé）下来，企业绩效管理工作变成（chéng）了单纯的"考评（píng）"，而非管理，各岗位、员（yuán）工的（de）压（yā）力在增加，工作积极性在提（tí）高，但企（qǐ）业的（de）战略方（fāng）向并没有突（tū）出，主要管理流（liú）程并没有明显的改善，绩效管理（lǐ）的效（xiào）果被大大降低。

总之（zhī），现阶段，我国电信企业（yè）在（zài）绩效管理中普遍表现出以（yǐ）上三个（gè）主要（yào）问题，已经在相当（dāng）程度上制约了企业绩效管理工作的实施效果。追其原因，笔者（zhě）认（rèn）为，这种（zhǒng）问题的存在与我国目前的（de）电信企业管（guǎn）理现状有关，诸如：管理者（zhě）的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐，企业管理（lǐ）体系（xì）不清析、不完（wán）善（shàn）等（děng），但（dàn）更主要的（de）原因（yīn）是企业管（guǎn）理者（尤其（qí）是企业的高层领导）对绩效管理认识（shí）上存在误区，从而导致了绩（jì）效管（guǎn）理的方向性（xìng）错误。这（zhè）些误区（qū）主要表（biǎo）现在以（yǐ）下两方面：

第一（yī）， 将绩效考核等同于绩（jì）效管理。

这（zhè）是电信（xìn）企业管理者中比较（jiào）普遍（biàn）的（de）一种误解，企业（yè）的（de）管理者没有真正理解（jiě）绩效（xiào）管理系（xì）统的真实含义。没有将之视为（wéi）系统，而是简单地（dì）认（rèn）为就是绩效（xiào）考（kǎo）核，认为（wéi）做了（le）绩效评价就是（shì）绩效（xiào）管理（lǐ）。这是非常严重的错误认识，绩效（xiào）管理的概念（niàn）告诉（sù）我（wǒ）们，它是管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）和职（zhí）员持续的双向沟通的一个过程。而绩效考（kǎo）核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的（de）前（qián）期工作的总（zǒng）结和评价，远非绩效管理的全（quán）部。在现实中，电信（xìn）企业的管理者往（wǎng）往认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出（chū）即省力又有（yǒu）效的绩效评价指（zhǐ）标与方法，以实现绩效管理。结果导致（zhì）他们在寻找绩效评价方法上花费了大量的时间和（hé）精（jīng）力，却终不得其（qí）法。相反，考核指（zhǐ）标和办法的（de）经常变动，更降低了绩（jì）效考（kǎo）核的意（yì）义。可以说，这种观念不转（zhuǎn）变，企业实施绩效管理只（zhī）能停留在书面和口头，不可能有任（rèn）何实（shí）质的改变（biàn）。

第二， 认为绩效管理只（zhī）是（shì）人（rén）力资（zī）源（yuán）部（bù）的事情。

电信（xìn）企业中，一（yī）个普遍（biàn）的错（cuò）误认识是：人力（lì）资源管理是人力资源（yuán）部的（de）事情，绩效管理是人力（lì）资源管理的（de）一（yī）部分，当然由（yóu）人力（lì）资源部来做。公司总经理（lǐ）只做一些关于实（shí）施（shī）绩效管理的指（zhǐ）示，剩下的工作全部交给人力资源部，这也是我国电信企业的绩效管理得不到有效实施的一个重要原因。没错，人力（lì）资源部对（duì）绩效管理（lǐ）的有（yǒu）效实施负有责任，但绝不（bú）是完全（quán）的责任。相反，人力（lì）资源部在绩效管理实施中应主要扮演（yǎn）流程/程序的制（zhì）定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色（sè），至于拍板推行则与人力资源部（bù）无关，人力资源部也做不（bú）了这样的工（gōng）作。而推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层（céng）的支（zhī）持和（hé）战略指导（dǎo）。并且，高层（céng）的（de）努力不只（zhī）是（shì）每年绩（jì）效考（kǎo）核开始前的动员那么（me）简单，而（ér）是要贯（guàn）穿整个始终，直到以（yǐ）战略为（wéi）导向（xiàng）的绩效管理的完全（quán）实施，以及绩效管（guǎn）理系统的进一步完善（shàn）更新。所（suǒ）以，我国电信企业的主要决策（cè）者们应（yīng）该迅速转变（biàn）观念，明确自身以及人力资源部在绩效管理（lǐ）中的责任分工，积极当好人（rén）力（lì）资源部的领导者、支持（chí）者和拉拉（lā）队（duì），领导人力（lì）资源部（bù）将（jiāng）这项重要（yào）的工作推行下去。

三．电信企业如何有（yǒu）效实施绩效（xiào）管理

实践中，电信企业的管理（lǐ）者都普遍承认绩效管理（lǐ）的重要性，但运作起来（lái），也（yě）普遍感（gǎn）到（dào）绩效管（guǎn）理（lǐ）效果（guǒ）总（zǒng）令人不（bú）甚满意--员工绩（jì）效结（jié）果无（wú）法体（tǐ）现企（qǐ）业战略目标（biāo）；考核（hé）过程犹如走过（guò）场等等。综合以上分析，笔者认为，其（qí）根源在（zài）于：管理者对绩效管理（lǐ）认识上的误（wù）区，对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准（zhǔn）确理（lǐ）解和有效的把握；即：错误的认（rèn）为绩效考核只是管理（lǐ）者对员工工作结果的考评，而（ér）并非是（shì）管（guǎn）理者与员工之间在目（mù）标引（yǐn）导下的互动（dòng）、评价（jià）、交流和共同提升的管理过程。

借鉴（jiàn）先进经验，我国电信企业实施成功的绩效管理的关（guān）键在于：首先，管理者切（qiē）实把握绩效考核与管理本质（zhì）的正确关系：树立面向员工（gōng）、服务员工的绩（jì）效考核理念（niàn），以战略导向（xiàng）对其（qí）工作业绩实施科学（xué）评价与反馈，实现企业战（zhàn）略与员（yuán）工发展的（de）协调同步；其次，按照自上而下的原则，将企业战略（luè）目标分解为部门目标，部门目（mù）标（biāo）再分解为各（gè）岗位任职员工的工（gōng）作计（jì）划和职责（zé）任务；第三，通（tōng）过合理的（de）资源配置（zhì）和组织管理，确（què）保（bǎo）各岗位员工完成其（qí）个人的目标（biāo）计划，顺利履行其职责任（rèn）务，企业战（zhàn）略目（mù）标和部门目标的实（shí）现便（biàn）水到渠成。具体实施（shī）过程建议如下：

第一，一（yī）个前提--认真做好（hǎo）公司各岗位员工的职（zhí）务分析。

因为绩（jì）效管理的许多信息和数据都是（shì）从各岗位（wèi）员（yuán）工（gōng）的职（zhí）务说（shuō）明书得到（dào）的，所以，一（yī）个必不（bú）可少的前提工作（zuò）就是进（jìn）行职务分（fèn）析，制定职务（wù）说（shuō）明书（shū），针对每个岗位员工的工（gōng）作（zuò）进行认真（zhēn）细致的分（fèn）析。如今，在我国（guó）许多电信企业中，这项工作（zuò）要么是一个空白，要（yào）么只有（yǒu）一个泛泛的（de）岗位描述，极大的（de）阻碍了绩（jì）效考评办法制（zhì）定的科学性与准确性，也影（yǐng）响到绩效管理的实施效（xiào）果。因此，为（wéi）了（le）更好地推行绩效管（guǎn）理（lǐ），建议（yì）我（wǒ）国电信企业宁可多（duō）花（huā）一些时间或借助专业咨（zī）询公司，也要在这（zhè）项工作上做（zuò）好（hǎo）做细。

第二（èr），在（zài）企业中高（gāo）层管理者中，取得对正确绩效管理（lǐ）理（lǐ）念的认（rèn）同和支持。

取得高层管理者的（de）认同和支持，对于（yú）绩效管理工作的有效实施来说特（tè）别重要。首先，必须由人力资（zī）源部组织，在高（gāo）层管理（lǐ）者中宣传正（zhèng）确的绩效管理的理论、方（fāng）法、意义和作用，说服（fú）高（gāo）层管（guǎn）理者，并（bìng）形成（chéng）企业正确的绩效管理（lǐ）理念（niàn）。然后，在高层管理者的指导和主（zhǔ）持下，由人力资源部与（yǔ）之（zhī）一起（qǐ）推动实施（shī）。实施的重要环节（jiē）都要向高层（céng）管理者（zhě）汇报（bào），并通过高层管理者的宣贯和意志将之（zhī）传达（dá）下（xià）去（qù），使绩（jì）效管（guǎn）理的每个环（huán）节都落到实处，收到实效。

第三，由人力（lì）资（zī）源部（bù）牵头组织制定完（wán）善（shàn）的（de）绩效管（guǎn）理实施方案。

在（zài）取得高层管理者（zhě）的认同和支持之后，人力资（zī）源部门应认真牵头组织制定（dìng）企业的绩效（xiào）管理实施（shī）方案，内容（róng）主（zhǔ）要包括（kuò）绩效管理的政策方针、实施流（liú）程、组（zǔ）织（zhī）保障、管理责任、绩（jì）效考评办法等五大部分。但需要说（shuō）明，方案（àn）并不是人（rén）力资源部闭门造车（chē）的产物，而是人力（lì）资源部在充分听取各部（bù）门、各岗位员（yuán）工真（zhēn）实建议和意见的基（jī）础（chǔ）上，在与（yǔ）公司高层管理者反复沟（gōu）通的基础上最终（zhōng）确定的。这（zhè）是一系列复杂的沟通、交流过程。但只有这样（yàng），该方案才具有（yǒu）实际的可行（háng）性，也为其他环节的顺（shùn）利执行打下了坚实（shí）的基础。

第四，由上到下进行方案的广泛宣（xuān）贯与交流。

任何一种新（xīn）的管理手段的实施都离不开广泛的宣（xuān）传贯彻。因此，绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理方案出台后，国内电（diàn）信（xìn）企业要在（zài）内（nèi）部利用多种途径进行广泛而充分的（de）宣贯与交（jiāo）流，转变各岗（gǎng）位员工的固有思想，形成新的（de）接受绩效（xiào）管理的理（lǐ）念，为绩效（xiào）管理工（gōng）作的顺利推（tuī）广（guǎng）创造良好（hǎo）的企业氛围。在宣（xuān）贯交（jiāo）流的（de）过（guò）程中，特别要提到，由高（gāo）层管理者带头传达（dá）、讲解和（hé）进行交流的效果往往会更加突出（chū），更容易得到广大部门管（guǎn）理者、员工（gōng）的（de）重视和参与。同（tóng）时（shí），在宣贯的过程中，加入绩（jì）效管理相关知识的专业（yè）培训，会收到更（gèng）好的效果。

第五，在（zài）实（shí）施过程中，管（guǎn）理者与职（zhí）员之间要坚持不断的沟通与交（jiāo）流（liú）。

首先，绩（jì）效管（guǎn）理（lǐ）的不断（duàn）沟通过程，不仅使管理者能够及时了解下（xià）属工作任（rèn）务的完（wán）成（chéng）情况，并为下属提出建议、提供支持，而且这样的一系列（liè）沟通（tōng）过程，也是其个人管理（lǐ）方式的调（diào）整过（guò）程（chéng），更是（shì）其管理角色的重新（xīn）定位和（hé）管理水平的（de）提升过程。这（zhè）样做（zuò），不论对企业（yè）战略（luè）的顺利实施，还是对沟通双方的自身发（fā）展（zhǎn）而言（yán），都是百利（lì）而无一害的（de）。其（qí）次，在不断（duàn）的沟（gōu）通过程中（zhōng），要在日常事务上建立由（yóu）上下级、同级之间构成的（de）定期沟通、交流机制，而在突发事务上（shàng）建立（lì）起跨级（jí）沟通的快速反应机制，在确保沟通的（de）广泛性、连续性的同時，降低（dī）沟通成本，提（tí）高沟（gōu）通效率和效（xiào）果。

这里还要特别强调两点：第一，这种沟通应该是就具体（tǐ）事务（wù）的（de）定期沟通机制。即：每次（cì）沟通（tōng）的内（nèi）容应具有针对性，而不要泛（fàn）泛而谈（tán）以影响效率；并且管理者（zhě）和职员要设（shè）定好沟通的（de）时间和时间（jiān）间隔，保（bǎo）持沟通的连续性。第二（èr），沟通具有建设性。沟通的结果能够给员工今（jīn）后（hòu）绩效的改善和提高提（tí）供建设性的建议，帮助员工（gōng）提高绩效水平，帮（bāng）助管理（lǐ）者（zhě）控制战略目（mù）标（biāo）的顺利实现（xiàn）。