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    米兰和麦肯推荐--谁破(pò)坏了公司的价值
    来源(yuán) Source:昆明米兰和麦肯企(qǐ)业管(guǎn)理咨询有限公司        日期 Date:2013-10-24        点击 Hits:3972

     

    很多以前公认有价值的部(bù)门(mén)非但没有为企业创造(zào)价(jià)值,反而在破坏企(qǐ)业的价值;而另外一些看上去业绩不佳(jiā)的业务则有可能(néng)成为价值创造(zào)的"明(míng)星"。

    2000年8月,一家全国知名家电企业的老(lǎo)总向我们抱怨:"我们在研发上投入了比竞争对手多将近一(yī)倍的(de)资金(jīn),为什么新(xīn)产品的面世时间却总(zǒng)是比竞争对手慢半拍(pāi)呢(ne)?"

    在与这(zhè)家公司共(gòng)同工作(zuò)了三个月之后,我们找到(dào)了问(wèn)题(tí)的症结(jié)。答(dá)案让所有人(rén)大吃一惊,该企业的研发速度并不慢,市场部门(mén)对客户需求的把握(wò)也很(hěn)敏锐,问题出(chū)在采购部门(mén)身上。该(gāi)企(qǐ)业将"采购价(jià)格需低于竞争对手5%"作为(wéi)考核采(cǎi)购部门的(de)关键业绩(jì)指标(biāo)(KPI,keyperformanceindicator),在(zài)这种情况下,采购部门的负(fù)责人(rén)为(wéi)了满足KPI的(de)要求获得奖金,不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件,因为(wéi)这些关键(jiàn)零部件的供(gòng)应商不能提供(gòng)优惠的价格。 

    如何管理"EVA"?

    在为中国客户提供战略(luè)咨(zī)询服务的过程(chéng)中,我们还(hái)观察到另外一种发人深思的现象:许多中国企(qǐ)业(yè)内部明显缺(quē)乏为股东创造价值的观念和文化(huà)氛围。企业中高层(céng)领导(dǎo)在考(kǎo)虑企(qǐ)业的愿景和发展目标时,大都将企业的(de)"形象(xiàng)地位"放在首位,这(zhè)种形象(xiàng)地位通常包(bāo)括该企业的营业(yè)额(é)、市(shì)场份额、产量(liàng)、企业资产规模等指标在同行业或同区域企业中的名(míng)次,而企(qǐ)业的利润率增长和股东(dōng)价值(zhí)创造往往会放在非常(cháng)次要的(de)位置。

    所有(yǒu)这些(xiē)都说(shuō)明,在(zài)中国(guó),很多企业的经营(yíng)并没有以价值为导向,企业的日常经营(yíng)活动(dòng)非但没有为企业创造(zào)价值,反而有可(kě)能在破坏企业的价值。在越(yuè)来越多的中国(guó)企业开(kāi)始接受"经济增(zēng)加值"(EVA,EconomicValueAdded)作为企业价值(zhí)评估(gū)的工具(jù)的同(tóng)时,如(rú)何管理EVA开始成为管理者更为(wéi)关心的问(wèn)题(tí)。

    EVA管理,或者说价值管理(VBM,ValueBasedManagement),对企业的作用主要体现在三个方面(miàn):优化企业的投资组合、增强企业的营运管理、以及建(jiàn)立价(jià)值导(dǎo)向的(de)管(guǎn)理控制(zhì)体系。其中建(jiàn)立价值(zhí)导向的管理控制(zhì)体系尤为(wéi)重要,因为对一个(gè)没有清晰强调股东价值的公司(sī)而言,以(yǐ)价值为(wéi)导(dǎo)向(xiàng)的管理(lǐ)控制(zhì)体系能够帮助他们重新明确(què)目标,找到关键的控制点,实施有效的(de)战略方案,从(cóng)而提高公司的股市表现,为(wéi)公司的(de)股东创造更(gèng)多的价值。

    在(zài)欧洲(zhōu),我们参与了很多(duō)大型(xíng)公(gōng)司(sī)的(de)管理控制系统的建立和完善。我们(men)主要(yào)的工(gōng)作包括帮(bāng)助我(wǒ)们(men)的客户通过价值分(fèn)析,开发企业的(de)关键价(jià)值驱动因素(sù)(ValueDriver),定义企业(yè)内部投资组合中(zhōng)的价值创造者和价值(zhí)破(pò)坏者,从而(ér)建(jiàn)立可供管理层控制的(de)关键(jiàn)业(yè)绩指标(biāo)体系,以及整合了关键业绩指标体系的(de)报告、计划和(hé)控制系统及企(qǐ)业的薪酬激励体(tǐ)系。这样一套管理控制体(tǐ)系完全建立在以经济增加(jiā)值(EVA)为基础的企业(yè)创造价值(zhí)的基础之上。

    关键业绩指标(biāo)体系像(xiàng)企业的"指南针",如果它不(bú)能支持企业的远景规划,或者指标(biāo)之间彼此(cǐ)矛盾(dùn),就会将企业引向价值(zhí)破坏的沼泽地。

    谁"偷走"了谁的利(lì)润?

    我们(men)所接(jiē)触的(de)欧(ōu)洲(zhōu)第二(èr)大旅(lǚ)游(yóu)集团(tuán)是一家纵向整合的旅(lǚ)游(yóu)公司,其业(yè)务组合涵(hán)盖了(le)旅(lǚ)游价值链(liàn)上的所有环节:旅行社(shè)、旅游营(yíng)运、客运、目(mù)的地旅游(yóu)和酒店。2000年(nián)初,集团正面(miàn)临前所未有(yǒu)的危机:集团内(nèi)部(bù)各营(yíng)运部(bù)门经常为(wéi)了利(lì)益(yì)的分配吵得不可(kě)开交,例如:酒店部门认(rèn)为自己向旅游营运部门提供的报(bào)价(jià)太低,利(lì)润都被旅游(yóu)营运部门"偷走"了,自己(jǐ)却(què)面临不公平的(de)亏(kuī)损;而旅(lǚ)游营(yíng)运部门坚持(chí)认为自己为(wéi)酒店带来(lái)了额(é)外的生意,享受价格优惠合情合(hé)理。类似的纠纷还有很多,公司(sī)高层管理人员像消防员一样,疲于救火。与此同时(shí),公司的(de)利润增长缓慢(màn),股票表现差强人(rén)意,股东对公司经营管理(lǐ)状(zhuàng)况的不满与日俱增。

    我(wǒ)们的咨询顾问和集团的管理层一起仔(zǎi)细研究了公(gōng)司当(dāng)时的状况,一致同意,当务之急是帮助企业建立一个以价值为(wéi)导向的管理控(kòng)制系统,引导各业务部门将(jiāng)企(qǐ)业的(de)价值创造作为部门的目标(biāo),从(cóng)而支持企业在未来成为"业内(nèi)一(yī)流价值创造者"。

    这项(xiàng)艰巨(jù)的任务是通过三(sān)个(gè)步骤(zhòu)来(lái)实(shí)现的。第一(yī)步是在具体商业计(jì)划(huá)的基础(chǔ)上画出整个公司的价值创造树(shù),并基于价值创造树(shù)定义每个业(yè)务单元(yuán)的关键价值驱动因(yīn)素(valuedriver)和关键业绩指标;第二步是找出集团(tuán)内部的(de)价值创造者(zhě)(valuecreator)和价值(zhí)破坏者(valuedestroyer),制定整个集团层(céng)面上(shàng)的关键业绩指(zhǐ)标体系;第三步则是确定企业的价值创造差距(jù)和弥补差距的战(zhàn)略方案,以及就这些方案和资(zī)本市场(chǎng)进行(háng)有效沟通。整个过程由一个"特别(bié)行动小组"来领导,这个(gè)小组的成员包括该集团的高管人员和我们的高级咨询顾问。

    谁是最(zuì)重要(yào)的价值(zhí)驱动因素?

    细分公司的业务。仅(jǐn)仅细分(fèn)到旅行(háng)社(shè)、旅游营(yíng)运这(zhè)样(yàng)的(de)业务部门是不够的,还需要沿着(zhe)客(kè)户、产品、市场等维度将(jiāng)业务部(bù)门进一步(bù)细分。例(lì)如,旅(lǚ)游(yóu)营运这项业务就可以根据区域市场进一步细分成德国旅游营运、比、荷、卢三国旅游(yóu)营运。

    ●定义细分(fèn)部门的协同关系。接(jiē)下来要定(dìng)义公司的细分部(bù)门(mén)之间,以及细(xì)分部门和公司的服务性部门(例如:客(kè)户关(guān)系管理(lǐ)部门)之间的联系(xì)。这种联系(xì)需要(yào)量化,因为这(zhè)是确定公司(sī)在旅***业价值链上纵向(xiàng)整合的关键(jiàn)。通过(guò)量(liàng)化分(fèn)析行动小组发(fā)现,旅行运营业(yè)务是整个(gè)价值链的中(zhōng)心环节,因为其他细分单(dān)位(wèi)的(de)大部分业务都取决于这项业务(wù)。例(lì)如,66%的目(mù)的地(dì)旅(lǚ)游业务来自旅游(yóu)营运,54.5%的酒店收入都是(shì)由旅游营运业务(wù)带来的。各细分部门之间量化的相互联系说明该集(jí)团的纵(zòng)向整(zhěng)合程度很高。

    ●评估集团的权益。价值(zhí)行动小(xiǎo)组开始(shǐ)着手(shǒu)建立集(jí)团(tuán)的(de)财务模型,即一(yī)张能够揭示(shì)集团所有业务(wù)的收入(rù)、成本、资产构(gòu)成的图表。例(lì)如:根据每年(nián)的客流量和人(rén)均客人收入来计(jì)算细分部门的整(zhěng)体(tǐ)收(shōu)入,除了主营业务,还有其他业务收入(rù)、财(cái)务收(shōu)益(yì)等(děng)。这是一项(xiàng)复(fù)杂的工作,必须考虑许多固定(dìng)成本(běn)、管理费用等在不同业务(wù)部门之(zhī)间的分摊(tān)。

    接下来要评(píng)估集团的整(zhěng)体(tǐ)权益(yì)资本价值,以及(jí)各细分部分对整体价值创造的贡献(xiàn)。按照公司目前(qián)的商(shāng)业计(jì)划和战略,未来五年公司(sī)的价值(zhí)创(chuàng)造(EVA)将从2001年的33百(bǎi)万马克(kè)增长(zhǎng)到(dào)2005年的89百万马克。未来创造的股(gǔ)东(dōng)价值将被(bèi)层层细(xì)分,由(yóu)具体(tǐ)的业务单(dān)元来承担

    ●形成可(kě)控的管理要素。具体(tǐ)业务单元承担的股东价值创造(zào),可以被(bèi)追溯(sù)到一(yī)系列可控的管(guǎn)理因(yīn)素上,小组成(chéng)员(yuán)将这(zhè)些因(yīn)素称(chēng)为(wéi)价值驱动因素(valuedriver)。一般(bān)公司的做法是量化到具体的财务价值驱(qū)动因(yīn)素,这是远远不够的。更适宜的做(zuò)法(fǎ)是(shì)具(jù)体到可控的(de)经营管理驱动因素和战略驱(qū)动因素(sù)。经营(yíng)管理驱(qū)动因素一般可以(yǐ)量(liàng)化,是每个细分单元市场(chǎng)独有的。战略驱动因素和财务及营运驱动因素有着因果关系,但(dàn)是它们通常是定性的指(zhǐ)标,不可量(liàng)化,例如:品牌、客户满意度(dù)、产品质量、市场(chǎng)反应速度等,这些(xiē)指标通常(cháng)是(shì)行(háng)业成(chéng)功(gōng)关键因素。

    ●评估管理要(yào)素。小组成员(yuán)还对管理要素的重要性进行评估,因为并非所有的指(zhǐ)标对公司而(ér)言(yán)都同等重要,管理者(zhě)精力有限,他只能优(yōu)先关注重要问题。是控制成本还是(shì)提高市(shì)场占有率呢?或(huò)者改善客户关(guān)系更为重(chóng)要?这些问题通(tōng)常困(kùn)扰着(zhe)管理者。集团的管理者画了一(yī)张矩阵图,横轴代表指标(biāo)的可管理性,纵轴代表该项(xiàng)指标的(de)价值创造潜力(lì)。可管理性由公司的管理(lǐ)层对指标的量化评价而成,而价值创造潜力则是利用敏感性分析得到的每项指标对(duì)公司价(jià)值变动(+/-1%变化)的量化(huà)影响。在这张矩阵(zhèn)图上,价值创造潜力高,同时可(kě)管理性强的公司,就是企业要优先关注的关(guān)键价值驱动因(yīn)素。

    ●绘制价值树。小组成员(yuán)接下来绘制各(gè)细分(fèn)单(dān)元的价值(zhí)树,这也使得编制细分部门的具体(tǐ)计划成为可能。各细分(fèn)单元的EVA加总即为集团的(de)价值创造。未来创造的(de)EVA流(liú)折(shé)现值,加上公司目前的账面权益价值,即(jí)集团整体的权益价值。图四是基于细分部门的价(jià)值驱动因素层层分解(jiě)的集团的股东价值。 

    谁是价值破坏(huài)者?

    在完成第一步骤的工作后,行动小组(zǔ)着手(shǒu)分析集团内部的价值创造者(zhě)(valuecreator)和价值破坏者(zhě)(valuedestroyer),并制(zhì)定整个集团层面上的关键业绩指标。

    重新分配协同效应(yīng)首先要重新分配协同效应,以(yǐ)判断不同(tóng)业务部(bù)门对于公司的价值创造的贡献大小。以酒店经(jīng)营为例(lì),通过酒店的投资组(zǔ)合分析行动小组发(fā)现(xiàn),大部分酒店(diàn)通过提(tí)高了旅(lǚ)游承办和客运的价格来为集(jí)团创造了股(gǔ)东价值,从集团的(de)角度看,16%的投资(zī)的酒店权益成本将在(zài)2001年开始(shǐ)成(chéng)为集团价值的破坏者。以(yǐ)目前的收入成(chéng)本划分来看,78%的酒(jiǔ)店投资(总额达157百万马克)在2001年的(de)赢利不会超(chāo)过(guò)权益成本,整个酒店创造的价值预计将在2003年变成(chéng)正(zhèng)值。单单从这些数据上,集团的管(guǎn)理者很(hěn)容(róng)易下结论:"酒店经营不善、业绩不佳" 事实(shí)是否如此呢?通过协同效应分析(xī)小组成(chéng)员(yuán)发现,每个旅(lǚ)游营(yíng)运的客(kè)人住在自有(yǒu)酒店比住在第(dì)三方酒店(diàn)增加了销(xiāo)售价(jià)格3%的独(dú)特卖点(diǎn),旅游(yóu)营(yíng)运部(bù)门因此增(zēng)加了70百(bǎi)万欧元的额外收入,这就是酒店和旅游营(yíng)运部(bù)门之间的协同(tóng)效(xiào)应的价值。存在这个独特卖(mài)点的原因(yīn)是自(zì)有酒店质量更高,而且(qiě)旅游营运的品牌和酒店品牌之间拥有共同的营销策(cè)略。旅游(yóu)营运商需(xū)要为这些(xiē)收入支付给旅行(háng)社额外的的佣金和(hé)额(é)外(wài)的税,扣除(chú)这些佣金和税,净额外的EVA总计达39M欧(ōu)元,这(zhè)些需要重新分配给(gěi)酒店部门(mén)。由(yóu)于酒店部门的EVA为(wéi)-5.7百万,因此(cǐ)酒店和旅游营运(yùn)部门的(de)协同效应的净影响值为33百万欧元。这个(gè)结果无(wú)疑让集团的所有人大吃一惊。

    划分协同效应、判断各细分部门对公(gōng)司(sī)的价值贡献(xiàn)大小是整个工作的关键(jiàn)点,也(yě)是(shì)难(nán)点所(suǒ)在(zài)。每个部(bù)门的负责人(rén)都认为(wéi)自己部门对企业而言是最(zuì)重要的,他们倾向于认为功劳(láo)是自(zì)己(jǐ)创造的,而损失则应归咎于整个系统失误。可想而知,行动小组要告诉一个会计利润(rùn)可观的(de)业务部门,"嗨,知道吗?你的利润是(shì)别的部门(mén)创(chuàng)造(zào)的,考(kǎo)虑到资(zī)本成本,你(nǐ)的部门其实是亏损的,你们在破坏公司的价值"这该是一件多么困难的事(shì)情(qíng)。但是,无论多么(me)困难,这是(shì)管理者必(bì)须(xū)要做的事情。咨询中(zhōng)我们(men)经常发现,很多企业(yè)在分(fèn)配(pèi)资源、制定投资决策中,部门或部(bù)门经理的讨价还价能力是关键的影响因素。企业(yè)没有真正按照部门的(de)贡(gòng)献价值来分配资(zī)源,甚至并不清楚部门的(de)真正贡献价值。企(qǐ)业资源(yuán)往往流(liú)向了"会争会叫"的(de)部门,而没有流向最能(néng)为公司创造(zào)价值的部门,这(zhè)导致了资(zī)源浪费和低效(xiào)的资本使(shǐ)用效率。

    接下来的工(gōng)作是制定整个(gè)集团的(de)关键业(yè)绩指标。小组(zǔ)成员对所有细分部门(mén)的价值驱动因素进行(háng)灵敏度分析,根据各价(jià)值驱动因素对于(yú)整个集团EVA变(biàn)化1%的(de)影响进行排序,从而确定整个集(jí)团最重要的价值(zhí)驱动因(yīn)素,即关键业绩指标。

    关键业绩指标意味着什么(me)?

    在确定了细分部门的(de)价值驱动因(yīn)素框(kuàng)架和整个集团的关键业绩指(zhǐ)标之后,管理(lǐ)者面临的问题是:这些指标意味着什(shí)么?

    意义体现在两个方面:提(tí)升和控制(zhì)

    所谓提升,意味着集(jí)团可以根据这些指标,制定一系列战略方案,提升公司的价值(zhí)创(chuàng)造。而控制则指基于关键业绩指(zhǐ)标体系(xì)整(zhěng)合集团的(de)汇报、计划和控制系统,以及公司的考核激励体系,形成一(yī)个明(míng)确(què)的(de)、以价值为(wéi)导向的(de)管理控制系统。

    ●定义(yì)战略差距(jù)。行动小组这时候(hòu)画了一张价值图,将公司未来的价值创造潜力和"业内一流的(de)价值(zhí)创造者"进行比较。这(zhè)类似于"未(wèi)来我(wǒ)"和"理想我(wǒ)"之间的比较。在比较中小(xiǎo)组成(chéng)员引入市场增加值(zhí)(MVA,marketvalueadded)的概念。市场增(zēng)加值是股(gǔ)票(piào)市值与累计资本(běn)投入之间的差(chà)额,它(tā)反映(yìng)了资本市场(chǎng)对企业(yè)未来赢利能力的预期。

    ●制定可执(zhí)行的战(zhàn)略(luè)方案。接下来是制定可执行的战略(luè)方案以弥补价值(zhí)差(chà)距。通过与竞争对(duì)手在各项关键业绩(jì)指标(biāo)上的比较,行动小组(zǔ)了解到集团和(hé)细分部(bù)门(mén)在哪些关键业绩指标上表(biǎo)现(xiàn)不佳(underperformance)。改善这些表(biǎo)现不(bú)佳(jiā)的关键业绩(jì)指标成为(wéi)战略方(fāng)案的首要任务。咨询顾问和集团的管理(lǐ)者(zhě)一起制定了具体可执行的战(zhàn)略方(fāng)案。

    ●沟通,说故事(shì)。为了获(huò)得良好的股票表(biǎo)现(xiàn),集团(tuán)除了有一个可执行的战略方案,还(hái)需要(yào)持续(xù)不断与资(zī)本市场沟通,说故(gù)事(shì)(equitystory)。沟通是为了让市场对公司未来价值创(chuàng)造能力(lì)有良好(hǎo)的预期。公司如果能让股东和投(tóu)资者相信,公司未来有巨(jù)大的价值(zhí)增(zēng)长潜力,公司的股价表现(xiàn)就会在业内上市公司中(zhōng)保持优势,树立良好的声誉。

    通(tōng)过这些(xiē)方案的实(shí)施以及最(zuì)后与资本市场的有效(xiào)沟通,公司业务开(kāi)始进入良性运作(zuò),股票价格开(kāi)始(shǐ)回升(shēng),涨幅超过了当年股市的平(píng)均水平。

    最(zuì)重(chóng)要(yào)的是,该集团(tuán)的所有员(yuán)工开始(shǐ)用(yòng)共同的"价值创造"语言来思(sī)维和(hé)交流(liú)。现在,酒店(diàn)部门不再抱怨(yuàn)旅游营运部门"偷走(zǒu)"了它们的利(lì)润,相(xiàng)反,他们(men)开始积极地(dì)和旅游营运部门相配合,通过更为完善的客户管理挖掘协同效应的价值。

    超越(yuè)传统(tǒng)的视角

    我们向中国的管理者推荐价值(zhí)导向的管理控制体系,因为(wéi)这(zhè)能够帮助企业明(míng)确其经(jīng)营目标--创(chuàng)造经济价值实现(xiàn)股东利益。在应用这一分析工具的过(guò)程中,管理(lǐ)者(zhě)将对(duì)公(gōng)司内部不(bú)同业务单(dān)元的真实贡献有新的(de)认识和了解(jiě),他会发现(xiàn),很多(duō)以前公(gōng)认有价值的部门非但没有为企业创(chuàng)造(zào)价值,反而在破坏企业的价值(zhí);而另外一(yī)些看上去业绩(jì)不佳(jiā)的业务(wù)则有可(kě)能成为(wéi)价值创造的"明星"。

    企业(yè)在制定价值(zhí)导(dǎo)向的(de)管理控制体(tǐ)系时也需要注意一些(xiē)问题。首(shǒu)先,体系的(de)制(zhì)定要立足于现有的管理基础。企业的价(jià)值(zhí)评估、价值驱(qū)动因素框架形(xíng)成、关键业绩(jì)指(zhǐ)标体系的(de)建立等环节都需(xū)要专业的分析(xī)工(gōng)具,这(zhè)对(duì)企业的管理水平提出了很高的要求。其次,价值导向的管理控(kòng)制体系要立足于关键业绩指(zhǐ)标体系。企(qǐ)业(yè)的内部控制系(xì)统,例如:绩效考核、内(nèi)部(bù)报(bào)告、管理信(xìn)息系(xì)统都(dōu)要围绕关键业绩(jì)指(zhǐ)标展开。价值导向(xiàng)的管理(lǐ)控制体系要立足于实(shí)施。

    我们强调(diào),任何分析工具最后(hòu)都要落脚(jiǎo)于帮助企业制定切实可行的战略方案,价值管理工(gōng)具(jù)也不例外。

    米兰

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