摘（zhāi）要：价值管理（Value Management）的（de）观念，在企业中广泛地被引（yǐn）入管理行为，定（dìng）义为（wéi），依据组织的（de）远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念（niàn），并具体（tǐ）落实（shí）到员工的日常工（gōng）作上，一般的（de）工作性（xìng）质或问题（tí），只（zhī）要与（yǔ）公司的价（jià）值信念一致，员工即不必层（céng）层请（qǐng）示，直（zhí）接执行工作或解决问（wèn）题。

1.价值管理的定义

美国（guó）管（guǎn）理学者（zhě）肯（kěn）·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理（lǐ）」（Managing by Values）一书（shū）中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为（wéi）达到（dào）此「共好」（Gung Ho）的组织目（mù）标，组织必须（xū）逐步建立能为成员广泛（fàn）接受的「核心信念」（Core Beliefs），并（bìng）且（qiě）在內部工作与外部服务上，付诸（zhū）实施，成为组织的标准（zhǔn）行为（wéi）典（diǎn）范，始能获得真实的与全面的顾（gù）客满意。

价值管理对（duì）企业的好处，在于（yú）不仅能够传承（chéng）落实公司的远景，更能（néng）设定企业员（yuán）工（gōng）守则、工（gōng）作（zuò）信条等（děng）方法（fǎ），在组织内部（bù）进（jìn）行各种层（céng）面的（de）沟通（tōng），凝聚组织、团（tuán）体、团队与个人的目标成（chéng）为共（gòng）同（tóng）信念，以增加组织（zhī）成员的生活品质滿（mǎn）意度，最终做好（hǎo）顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长（zhǎng）可久的事（shì）业成功。

企业运营的最终目标是实现股东投资价值最大化，这就要求（qiú）衡量（liàng）公司业绩的指标应该能够准确反映公司为股东创造的（de）价值。在财务管理上，公司每年为股东创造的价值等（děng）于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价（jià）值＝收入（rù）－（成本＋费用）。

以价值为核心的管（guǎn）理体系：正确地衡量公司的价（jià）值创造，有（yǒu）效进（jìn）行（háng）价（jià）值（zhí）创造（zào）的管理和监控，合理并富有激（jī）励（lì）作用地分（fèn）享所创造的价值。

2.价值管理（lǐ）的（de）本质

价（jià）值＝收入－（成本（běn）＋费（fèi）用）

价值的最大（dà）化就是价值管理的最（zuì）终目（mù）的。

3.价值管理（lǐ）的作用

价（jià）值管理（VBM, Value Based Management），对企业（yè）的作用主（zhǔ）要体现（xiàn）在（zài）三个方面：优化企（qǐ）业的投资（zī）组（zǔ）合、增强企业的营运管理、以及（jí）建立价（jià）值导向的管理控制体系。其（qí）中建立价值导（dǎo）向的管理控制体系尤为重要，因为对（duì）一个没有（yǒu）清晰强（qiáng）调股东价值的公司而言，以（yǐ）价值为导向的（de）管理控制体系能够帮助他们重新（xīn）明确目标（biāo），找到关键（jiàn）的控制点，实施有效的战略方案，从而提（tí）高公司的股市表现，为公司（sī）的股东（dōng）创造更多的（de）价值。

企业运营的最终目（mù）标是实现股东投资价值最大（dà）化，这就要求衡（héng）量公司业绩的（de）指标应该能够准（zhǔn）确反映（yìng）公司为（wéi）股（gǔ）东创造的价值。在财务管（guǎn）理上，公司（sī）每年为股东创造的价值等于收入减去全部成（chéng）本和费用（yòng）后（hòu）的剩余，即：价值＝收入－（成本（běn）＋费用）。但（dàn）是，企业中长期沿用的传统业绩衡量（liàng）指（zhǐ）标，例如税后净利（lì）润、每股收（shōu）益和净资产收益率等等，均无法准确反映公司为股东（dōng）创造的价值。这主要是因为传统的业绩衡量指标忽视了（le）公司（sī）股本资本的成（chéng）本（běn），也就是说（shuō），成本（běn）中并不包（bāo）括（kuò）股（gǔ）东投入（rù）的股本资本的成本。  

从整体上（shàng）看，公司（sī）运（yùn）作所（suǒ）需（xū）要的资本主要由两部分组（zǔ）成（chéng）：债务资本和股本资本，两（liǎng）者（zhě）的使用都不是免费的。债务资本的所有者即（jí）债权（quán）人要（yào）求公司定期支付利（lì）息，这是一（yī）种显性的（de）资本成本；股（gǔ）本（běn）资本（běn）的（de）所（suǒ）有者即股东则要求（qiú）公司（sī）提（tí）供一定的资本回报，这是隐性的资（zī）本（běn）成（chéng）本，但却是客观（guān）存在的。因为投入公司的股本资本也（yě）可以投向其（qí）他盈利项（xiàng）目（mù），其他项目（mù）所带来（lái）的收益就（jiù）是股东资本的机会成（chéng）本，股东要求公司给他们（men）的资本（běn）回（huí）报必须大于（yú）或等于其机会成本，否则就会将资本投向其他（tā）项（xiàng）目。由此可见，股本（běn）资（zī）本的成（chéng）本就是投资在风险程度相近的其他项目所能获得的收益（yì）。因此在（zài）考（kǎo）虑股本资（zī）本成本的情况下，公司每年为股东创造的价值等于收（shōu）入（rù）减去（qù）传统意义上的（de）成本，股本资本成（chéng）本和（hé）费用，即（jí）价值＝收入－（成（chéng）本＋费用＋股本资本成本），比较上述两个价（jià）值（zhí）的表达式，我们就可以（yǐ）看出差别主要在于是否考虑股（gǔ）本资本的（de）机会成本。只有考虑（lǜ）了股本资（zī）本的机（jī）会（huì）成本，才（cái）能（néng）真正反映出是否为股东创造（zào）了价值（zhí）。例如某公司（sī）今年（nián）收（shōu）入（rù）为（wéi）1000万（wàn），股本资本（běn）为（wéi）5000万，成（chéng）本和费用为850万。同期市场（chǎng）上的资本成本为10％，按（àn）传统的（de）计算方法计算所得的价值为：1000－850＝150，而考（kǎo）虑（lǜ）股本资本的（de）成本，则（zé）计算的（de）价值为1000－850－5000＊10％＝－3503。由（yóu）此可见在传（chuán）统（tǒng）方（fāng）法下为（wéi）股东创（chuàng）造的价值在新的方法（fǎ）下就可能是在破坏股东的价值。

4.价值管理的操作

采用价值管理，能将（jiāng）管理者的决策（cè）重（chóng）点放在价值的驱动因素（sù）上，将远景总（zǒng）体目标、分析技巧（qiǎo）及管（guǎn）理程序协调起来。基于价值的管理强调在各（gè）个层面上都能作出（chū）有（yǒu）利（lì）于增加价（jià）值的决策，从而（ér）要求上至总经理下至一线员工都（dōu）能树立（lì）创造价（jià）值的概念，并能深刻理解影响（xiǎng）企业价值（zhí）的（de）关（guān）键性变量，将（jiāng）价值最大化战略（luè）转化为具（jù）体的长期和短期目标（biāo），以期在组织内部（bù）传达管（guǎn）理部门的（de）期（qī）待目标。

主（zhǔ）要的（de）工（gōng）作包（bāo）括帮（bāng）助我们的（de）客（kè）户（hù）通过价（jià）值分析，开（kāi）发企（qǐ）业的关键价（jià）值驱动因素（Value Driver），定义企业内部投资组合中的价值创造者和价值破坏（huài）者，从而建立可供管理（lǐ）层控制的关键业绩指标体系，以及整合（hé）了关键业绩指标体系的报（bào）告、计划和控制系统及企（qǐ）业的薪酬激励体系。

拿（ná）一个旅游集团公司作例，其业务组合涵盖了（le）旅游价值链上的所有环节：旅（lǚ）行社、旅游（yóu）营运（yùn）、客（kè）运、目的地旅游和酒店。面临的危机：集团内部（bù）各营运部门经常（cháng）为了（le）利益（yì）的分配吵得不可（kě）开交（jiāo），例如：酒店（diàn）部门（mén）认为自己（jǐ）向（xiàng）旅游（yóu）营运部门提供的报（bào）价（jià）太低，利润都被旅游营运部门"偷走"了，自己却面临（lín）不公平的亏损；而旅游营（yíng）运部门坚（jiān）持认为自（zì）己为酒店带来了额外的（de）生意，享（xiǎng）受价格优（yōu）惠合情合理。类似的纠纷（fēn）还有很多，公司高层（céng）管理人员（yuán）像消防员一样，疲（pí）于救火。与此同时（shí），公司（sī）的（de）利润增长缓（huǎn）慢，股票表现差强人意，股东对公司经营管理状况的（de）不满与（yǔ）日俱增。

当（dāng）务之急是帮（bāng）助企业（yè）建立一个以价值为导向的管理控制系统，引导各业务（wù）部（bù）门将企业的价值创造作为（wéi）部门的目（mù）标，从而支持企（qǐ）业（yè）在未来成为"业内一流价值创造（zào）者（zhě）"。

任务是（shì）通过三个步骤来实现的。第（dì）一（yī）步是在具体商业（yè）计（jì）划的基（jī）础上画出整个公司的价（jià）值（zhí）创造树，并基（jī）于价值创造树定（dìng）义每个业务单元（yuán）的关（guān）键价（jià）值驱动因素（value driver）和关键（jiàn）业绩（jì）指（zhǐ）标；第二步是找出集团（tuán）内部（bù）的价值创（chuàng）造者（value creator）和价值破（pò）坏（huài）者（value destroyer），制定整（zhěng）个集团层（céng）面上的关键业绩指标（biāo）体系；第三步则是（shì）确定企业的价值创造差距和弥补差距的战略方案（àn），以（yǐ）及就这（zhè）些方案和资（zī）本市场（chǎng）进行有效沟通（tōng）。 

 

价值驱动因素

细分公司的（de）业（yè）务。仅（jǐn）仅细分（fèn）到旅行（háng）社、旅游营运这样的业务部门是不够的，还需要沿着客户、产品、市场（chǎng）等（děng）维度将业务部门进一步细（xì）分。

● 定义细分部（bù）门的协同关系。接下（xià）来要定（dìng）义公司（sī）的细分部门（mén）之间，以（yǐ）及细分部门和（hé）公司的服务性部门（例如：客户关系管理部门）之（zhī）间的联系（xì）。这种联系需要量化（huà），因为这是（shì）确（què）定公司在旅游行业价（jià）值链上纵向整合的（de）关键（jiàn）。通过量化分析行动小组发现（xiàn），旅行运营业务（wù）是整个（gè）价值链的中心环节（jiē），因为其他细（xì）分单位的大部分（fèn）业务（wù）都（dōu）取决于这项业务。

● 评估集团的权益。价（jià）值行动小（xiǎo）组开（kāi）始（shǐ）着手建立集团的（de）财务模（mó）型，即一（yī）张能够揭示集团所有业务（wù）的收（shōu）入、成本、资（zī）产构成的图表。

接（jiē）下（xià）来要评估集团的整体权益资本（běn）价值，以及各细分部分对整体价值创造的贡（gòng）献。未来（lái）创造（zào）的股东价值将被层层（céng）细分，由具体的业务单元来承担。

● 形成可控的管理要（yào）素。具（jù）体（tǐ）业务单元承（chéng）担的股东（dōng）价值创（chuàng）造，可以被追溯（sù）到一系列可控的（de）管（guǎn）理因素上，小组成员将这些因素称为价值驱动因素(value driver)。

● 评估管理（lǐ）要素。小组成员还对管理要素的重要性进行评估，因为并非所有（yǒu）的指标对（duì）公（gōng）司而（ér）言都同等（děng）重（chóng）要，管理者精（jīng）力有限，他只能优（yōu）先（xiān）关（guān）注重要（yào）问题。

● 绘制价值树。各细分单元的EVA加总即（jí）为集团的价（jià）值创（chuàng）造（zào）。未来创造的EVA流折现（xiàn）值，加上公司目前的账面权益价值，即（jí）集团整体的权益价（jià）值。

在完成第（dì）一步骤（zhòu）的工作（zuò）后，着手分（fèn）析集团内部的价值创造者（zhě）（value creator）和价值破（pò）坏者（value destroyer），并制（zhì）定（dìng）整个集团层面上的（de）关键业（yè）绩指标。

接（jiē）下来的（de）工作是制定整个（gè）集团的关键业绩指标。小组（zǔ）成员对所有（yǒu）细分（fèn）部门的（de）价（jià）值驱动因素进行灵（líng）敏度分析，根据（jù）各价值驱动因素（sù）对于整（zhěng）个集团（tuán）EVA变化（huà）1%的（de）影响进（jìn）行（háng）排序，从而确定整个集（jí）团最重要的价值驱动因素，即关键业绩指标。

● 定义战略差（chà）距。

● 制定可执行（háng）的战略（luè）方（fāng）案。接下来是（shì）制定可执行（háng）的战略方案以弥（mí）补价值差距。通过与竞争对手在各（gè）项关键业绩指标（biāo）上的比较，行动小组了解到集团（tuán）和细分部门在哪些关键业绩指标上（shàng）表现不佳(underperformance)。

● 沟（gōu）通。为（wéi）了获得良好的股票表现（xiàn），集团除了有一个可执行的战（zhàn）略方案，还（hái）需（xū）要持续不断与资本市场沟通，说故事（equity story）。沟（gōu）通（tōng）是为了让市场对公司未来（lái）价值创（chuàng）造（zào）能（néng）力有良好的（de）预期（qī）。公司（sī）如果能让（ràng）股（gǔ）东和投资者相信，公司（sī）未来（lái）有巨大的价值增长（zhǎng）潜力，公司的（de）股价表现就会在业内上市公司中（zhōng）保持优势，树（shù）立良好的声誉。

推（tuī）荐价值导（dǎo）向的管理（lǐ）控制体系，因为这能够帮助企（qǐ）业明确（què）其经（jīng）营目（mù）标--创（chuàng）造经济价（jià）值实现股东利益。在应用（yòng）这一分析工具的过（guò）程（chéng）中，管理者将对公司内（nèi）部不同业务单（dān）元的真（zhēn）实贡献有新的认识（shí）和了解（jiě），他会发现，很多以前公认有价值（zhí）的部门非但没有为（wéi）企业创造价（jià）值，反而在破坏企业的价值；而另（lìng）外一些看（kàn）上去（qù）业（yè）绩不（bú）佳的业务则有可能成为价值创造的"明星"。