1、战略于（yú）组织：

“ 商场如战（zhàn）场”，战略的本（běn）质就（jiù）是（shì）让企业在竞（jìng）争中胜出。因此，战略（luè）于（yú）组（zǔ）织来讲（jiǎng），是极为重（chóng）要的决策。制定或重（chóng）建（jiàn）一个清晰的战（zhàn）略是一项（xiàng）挑战，它对组织挑战很大，因此要仰（yǎng）赖组织强有力的领导（dǎo）者。因（yīn）为组织中有很多力量（liàng）反对选择和取舍，必须（xū）要有一个清（qīng）晰而睿智的框架去指（zhǐ）导战略（luè）。在许多企业，领导者花许多（duō）精（jīng）力指挥运营效益, 而非考虑（lǜ）战（zhàn）略。最高管理层不仅仅是各个（gè）职能部门的总（zǒng）管家，其核心任务是战略（luè）：界（jiè）定并传播企业的独特定位，做（zuò）出取舍，在各项（xiàng）运营活动之间建立起（qǐ）配称，最终构（gòu）建企业可持续性的竞（jìng）争优（yōu）势。

世界500强企（qǐ）业中有（yǒu）50%左右（yòu）的公司拥有自己的长（zhǎng）期合作的著名咨询公司，100%接受过多次咨询服务，其中（zhōng）尤（yóu）其以战（zhàn）略咨询为主。

2、制（zhì）定战略时机：

战（zhàn）略是企业发（fā）展中永恒的主题！通常，以下两种情况是组织（zhī）制定或调（diào）整战略的最佳（jiā）时机（jī）：第一种情况，企业面对行业的快速发展或（huò）较（jiào）大的（de）市（shì）场拓展（zhǎn）空间；第二种（zhǒng）情况，企业面临（lín）发展的瓶颈（jǐng）或行业的萎缩、衰退。在第一种情况制定战略的企业，通（tōng）常（cháng）是主（zhǔ）动的，因为管理的变革需要成（chéng）本（běn）和优秀（xiù）的人才。唯有（yǒu）组织业（yè）绩出众，方能拥有与战略相匹配的资源。

《孙子（zǐ）兵（bīng）法》说：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之（zhī）善者也。” 因此，成功（gōng）的企业在不断（duàn）修炼：由（yóu）内到外，由战略到（dào）战术，牢牢（láo）掌握竞争的主动（dòng）权，在变革与创新中成长。

3、行业专家不能（néng）替代咨（zī）询公司（sī）或咨询顾问

关于战略咨询，存在（zài）许多误区。总结起来，就是两个极端：一个极端认为，企（qǐ）业只需花上一笔钱（qián），咨询（xún）公司（sī）就给（gěi）出战略的答案；另一（yī）个极端则认为，咨（zī）询公司（sī）不懂行业（yè），根本不可能帮他们制定战（zhàn）略。其实（shí），许多国（guó）际知名企（qǐ）业，如五百强的多数企业，都曾请（qǐng）过咨询顾问。那么，在这（zhè）些（xiē）公司，行业经验丰富的专家太多了，为什么还要（yào）请咨询顾（gù）问。他们可能有着行业内最牛的技术专家（jiā），最牛的管理人才（cái），最牛的营销人才。为什么有丰富的行业经验了，还要（yào）寻（xún）求咨询公司的（de）支持？

首先（xiān），要强调的是，一（yī）家专业的咨询机构不会定位于“为（wéi）客（kè）户制定战略或（huò）管理体系”，而是“帮助或协助客户制定战略或管理体（tǐ）系”。在任何（hé）管理变革中，客户（hù）是“主（zhǔ）体”，咨询公司是“辅助”。如果角（jiǎo）色相反（fǎn），甲乙双方均会付（fù）出较大的代价。既（jì）然咨询公司是“辅助”，为何咨询的费用如此贵？答案有三点（diǎn）：第一、一家专业的咨（zī）询公（gōng）司最大（dà）的资本或竞（jìng）争优势（shì）不（bú）是货币资本，而是顾问（wèn）团队。一个优秀的顾问均来自于多年的职业磨砺与管理（lǐ）实践，他们的价值（zhí）是由若干（gàn）家企（qǐ）业的（de）成败经验（yàn）构成，符合顾问的特（tè）质要求的人很少，是稀缺（quē）资源（yuán）。顾问的（de）报酬构成了咨询公司最（zuì）大的成本；第二，任何顾问的经验与知识（shí）结构相对于客户的问题而言，往（wǎng）往是不足的。因此，一个好的咨询（xún）成果通常来自于一（yī）个顾问（wèn）团队的紧密合作。尤其是战略咨询（xún），绝非二、三个专家所能。第三、由于（yú）咨询的（de）不可复制性，咨询公司一（yī）旦接受（shòu）了客户（hù）委托（tuō），那就意味着在同（tóng）一时期，这（zhè）批顾问不能再接（jiē）其他单子。这（zhè）对于咨询公司而（ér）言，就是机会成（chéng）本。因此，大牌的公司会拒绝低于200万的咨（zī）询单。

其次，作（zuò）为专业的公司，咨（zī）询（xún）公司拥有不少（shǎo）专（zhuān）业的工具与方（fāng）法，可以帮助客户更好的洞察、分析并界定（dìng）问题。同时（shí），通过专业（yè）的工具，咨询顾问把问题解决的过程变成一（yī）种（zhǒng）系统思考（kǎo），把表象的问（wèn）题归（guī）结为管理的本质，让（ràng）客户在未来管理中（zhōng）获得系统思（sī）考的能力。

再（zài）者，在有（yǒu）悠久（jiǔ）历史的组织里，管理变革往往是（shì）很敏感的，借助第三方一个客观、公正的角度，采取一些策略，帮助（zhù）企业化解矛盾，促进变革。尽管我（wǒ）们认为（wéi），咨询实际是法人意志的澄清。但此意志的澄清与表达（dá）需（xū）要（yào）一些有效的（de）形式与策（cè）略（luè）。咨询公司的独立身份，会比内部人更客观、敏感、公正。内部（bù）的（de）专家或管（guǎn）理者（zhě）往往（wǎng）受（shòu）组织文化的约（yuē）束（shù）。企（qǐ）业（yè）都是（shì）有（yǒu）层级的，个人的知识传递成为组织的知识效果是递减（jiǎn）的。很多时候，个（gè）人（rén）丰富（fù）的行业经验很难有机（jī）会完全（quán）转换成组织的知识。这（zhè）时候，尽管企业里有很（hěn）多经验丰富的人，但还是需要“外来的和尚”整合这些人的经验并提升。当外部咨询顾问失去其独立（lì）性时，其价（jià）值（zhí）也（yě）就自（zì）然打折。去年，在服务中遇到（dào）过这样的企（qǐ）业老板，他企业的（de）管理（lǐ）很是混乱，由于（yú）嫌咨（zī）询费（fèi）用相对较高（gāo），为了省钱，干脆把我们（men）咨询公司的一（yī）项目经理挖过去。但是挖过去之后（hòu），发现不对，咨询顾（gù）问（wèn）不过尔尔。为（wéi）什么咨询（xún）顾（gù）问失去顾问身份后会困难重重（chóng）？一旦失去独立（lì）身份，咨（zī）询顾问（wèn）就很难协助企业跳出庐山，看（kàn）到（dào）真面目了。

4、战略（luè）咨询的关键：

战略事关重大，战略咨询理当慎重！中国乃至全球，众企业对战略咨询褒贬不一，成（chéng）与败（bài）的案例均有。战略（luè）咨询是（shì）咨（zī）询中最富有（yǒu）挑（tiāo）战的项目，它对咨询机构的资源提出非常高的要求。