奈（nài）飞（Netflix）是一家（jiā）美国（guó）流媒体巨头，一家足以媲美Facebook、亚马逊、谷歌的公司。

它（tā）与Facebook、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”。

奈飞诞生于1997年，起初（chū）它只（zhī）是一家在线DVD租赁商，后（hòu）来成功（gōng）转型为流媒体巨（jù）头。

奈飞投资拍（pāi）摄过（guò）很多高品质的原创剧集，比（bǐ）如（rú）《纸牌（pái）屋（wū）》、《女子监狱》等，在市场上获得了巨大的成（chéng）功。

如今，奈飞在全世界拥有1.8亿多（duō）付费用户，市值约（yuē）为1962亿（yì）美元。作为一家（jiā）以租赁DVD起家的（de）公司，在短短十几年（nián）成长（zhǎng）为市值近两千亿美元的科技巨（jù）头，奈飞究竟有什么成功（gōng）秘诀？

一、奈飞与众不同的HR管理之道

奈飞成功的原因（yīn）很多，比如最大限度地满足用（yòng）户需求，持（chí）续强（qiáng）大（dà）的（de）研究（jiū）和创新能力等等（děng）。

当然，还（hái）有（yǒu）一（yī）个很重要的原因是奈（nài）飞独特而成功的企业文（wén）化。

早在2009年，奈飞企业文（wén）化已经成为硅谷公司（sī）竞相效仿的榜样。一份奈飞内部流（liú）出的《奈飞文化（huà）集（jí）》PPT在硅谷疯传，阅读和（hé）下载数量超过1500万次（cì）。

在奈飞企业文化当中，最核（hé）心和最重要的是对人的管理。

在奈飞管理理（lǐ）念中（zhōng），对（duì）所有管理者的要求是：管理者最重要的责任是（shì）创建高绩效（xiào）团队。

为了创建高绩效（xiào）团（tuán）队，奈飞（fēi）公司创造了很多（duō）独特而又有效的HR管理理念（niàn），其中很多管理理念甚至与目前（qián）盛行（háng）的（de）HR管（guǎn）理理念（niàn）“背道而驰”。以下为奈飞的一些HR管理（lǐ）理（lǐ）念：

1、招聘

（1）奈飞只招（zhāo）“成年人”。

“成年人”指（zhǐ）的（de）是心智成（chéng）熟，知道什么该做、什么不（bú）该做的人。

企（qǐ）业为什么要花时间和一个思（sī）想幼稚、任（rèn）性冲（chōng）动（dòng）的员工打（dǎ）交（jiāo）道?为什么要花时间教（jiāo）育员工不撒谎、不（bú）迟到早退（tuì）、不可以（yǐ）无故请假呢？

作为一个心（xīn）智成熟的成年人，知道（dào）什么该（gāi）做，什么（me）不该（gāi）做。因此（cǐ），企业（yè）只需要清（qīng）晰地（dì）告（gào）知员工（gōng），他们面（miàn）对的挑战和任务是什么，员工自会主动地（dì）去迎接挑战，完（wán）成任务。

（2）用（yòng）人经理是人才招聘的第一责（zé）任（rèn）人。

在奈飞公司，HR不是招（zhāo）聘的第一（yī）负责人，用人部门经理才是。

用人经理应竭（jié）尽所能确（què）保招进来的员工是最出色的，HR在招聘过程中只（zhī）是起（qǐ）辅（fǔ）助的用。

奈飞（fēi）决（jué）定（dìng）聘用一（yī）个人，用人（rén）经理可以直接决定员工薪（xīn）酬、头（tóu）衔以及（jí）其（qí）他（tā）工作（zuò）的细节，无（wú）需（xū）经过两级管理层、薪酬部门和（hé）人力资源部门的批（pī）准。

（3）养成随（suí）时“物色优秀（xiù）人才”的意识。

奈飞“永远（yuǎn）在招聘！”作为招聘团队和用人经理，需养成随时物色优秀人才（cái）的意（yì）识。

因为应聘者（zhě）可能来自四（sì）面八方，既可能来自专业会议，或者孩子的足球比赛，也或者（zhě）是航班上的一次交谈。

要（yào）想创（chuàng）建高绩效团（tuán）队，就必须抓住一切机会（huì），物色一切优秀人才。

（4）为（wéi）“未来”招聘（pìn） 。

作为（wéi）用人经理（lǐ），需要站在6个月后的未来，审（shěn）视现在的（de）团队。

首先（xiān）你需要明确团（tuán）队未来6个月需（xū）要完（wán）成的事情；思（sī）考要完成（chéng）这些工作现（xiàn）在的团队是否（fǒu）具备相关的技能，或（huò）者（zhě）缺（quē）乏哪些（xiē）技能，包括各种硬技能和软技能。

然后用人经理应该问（wèn）自己，为具备这些技（jì）能（néng）需要做哪（nǎ）些准备，需要招入（rù）一些什么样的人才？

2、培训

（1）让每位员（yuán）工理解（jiě）公（gōng）司业务

奈飞认为，对员（yuán）工最重要的培训是让员工理解公（gōng）司（sī）业务，了（le）解公司目前（qián）业务的现状、公（gōng）司所（suǒ）面临的问题和挑战。如果员工能够更好地（dì）理（lǐ）解（jiě）公司（sī）的业（yè）务，就能更好地去开（kāi）展工作，更好（hǎo）地解（jiě）决问题。

奈飞认为（wéi），冲突管理和人（rén）际沟通这两门课（kè）可能是所（suǒ）有培训课里面最受（shòu）欢迎的，因（yīn）为（wéi）它们（men）帮助很多人成为更好的管理者。但是，如果（guǒ）只（zhī）挑选（xuǎn）一门课面向全员讲授，那（nà）就是公司（sī）业务运（yùn）作知识。

奈（nài）飞（fēi）成立了（le）“新员工大学”。每个季度有一整（zhěng）天，每个（gè）部（bù）门的负（fù）责人（rén）需要在“新（xīn）员工（gōng）大学”里做一（yī）个小时的分享，讲解各自业务领域内的重大问题和发展。

（2）奈飞不负责员工生涯管理。

很多（duō）公（gōng）司（sī）会（huì）做（zuò）很多培（péi）训来发展（zhǎn）员工。但奈飞认为，最好的培训是给员工有挑战性的（de）工作（zuò）任务，让员工在（zài）实际工作中不断学习和成长。

奈飞（fēi）认为，员工（gōng）的成长只能（néng）由自己负责，员工应（yīng）该自己管理自己的职业发展。

在面试（shì）应聘者时，奈飞会直截（jié）了当地告诉对方，奈（nài）飞不是一家职业生涯管理公司。奈（nài）飞鼓（gǔ）励员工（gōng）为自己的成长负责，利用公司提（tí）供的大（dà）量机会，向那些优秀（xiù）的同事（shì）和管（guǎn）理者学习。

奈飞认（rèn）为，企（qǐ）业不应该期望成为员工的职（zhí）业规划者。在今天快（kuài）速发展的商业环境（jìng）中，试图扮演（yǎn）这种角色是很危险的。

3、薪酬

（1）奈（nài）飞（fēi）为优秀员工支（zhī）付市（shì）场最高水（shuǐ）平的薪酬。

奈飞认（rèn）为，要确保（bǎo）招到明星，企业的薪酬必须有（yǒu）足够的吸（xī）引力。

奈飞在招聘方（fāng）面竞争的对象是（shì）谷歌、Facebook这样的公司。奈飞的薪酬理念是按照市场最高水平付（fù）薪（xīn），确保每个人获得市（shì）场最高水平的薪水。

（2）奈飞没有一套严格的薪酬体系，奈飞根据员工创造的价值支付（fù）薪酬。

首先（xiān），很（hěn）多（duō）公司根（gēn）据一套薪酬架构决定员工薪（xīn）酬，每个岗位都有最高值、最低值和中位值。而奈飞没有这（zhè）样的薪酬结构，奈（nài）飞（fēi）的薪（xīn）酬理念是（shì）看（kàn）这位员（yuán）工未来能为（wéi）公司创造多少（shǎo）价（jià）值。比如一（yī）个员工（gōng）可以为公司（sī）带来100万的（de）价值，本来现在给他（tā）付薪10万就够了，但是考（kǎo）虑到他未来的价（jià）值（zhí），公（gōng）司（sī）现（xiàn）在付20万也愿意。

其次，很多公（gōng）司每年有一定比例的绩效调薪预算（suàn），对工资（zī）级（jí）别也有严格规（guī）定。奈飞（fēi）却不然，奈飞没有一套严格的（de）薪酬体系，也没有（yǒu）严（yán）格的薪（xīn）酬预（yù）算（suàn），奈飞根据需要自由地（dì）提供（gòng）薪水。

最后，奈飞也没有一套奖金制度。奈飞认（rèn）为，如果（guǒ）员（yuán）工（gōng）是成年人，自然会把公司利益放（fàng）到首位，年终奖并不能（néng）让他们更加努力或（huò）更有（yǒu）效率地工作。奈飞允许（xǔ）员工选择“薪酬结构”，员工可以（yǐ）根据自（zì）己（jǐ）需要，选择薪酬中有多少部分是工资，有多少比例是期（qī）权。奈飞并没有（yǒu）把期权当成“金手铐”来使用。

（3）告别密薪制，让薪（xīn）酬透明

很多公司对薪酬采用保密制度。奈飞认为，企业采（cǎi）用薪酬保密制度的原因，要么是公（gōng）司的薪酬低于市场（chǎng）平均水平（píng），要么是因为（wéi）企业的薪酬体系无（wú）法向员（yuán）工解（jiě）释清楚为什么薪水要（yào）如此支付。

企业薪酬透明可以提升企业的绩效文（wén）化。薪（xīn）酬（chóu）透明可（kě）以让企（qǐ）业明确薪酬分配理念，因（yīn）为企业需要向员工清楚解释（shì）薪酬制度（dù）为（wéi）什么应该是这样的，而不是那样。

4、绩效（xiào）

Netflix认为伟大的工作场所是拥有一群（qún）超级棒的同事，而不在于“上（shàng）等咖啡、丰厚福利、日（rì）本料理、盛大派对和漂亮（liàng）的办（bàn）公（gōng）室”（当然，Netflix也有，但仅（jǐn）仅是为了留住（zhù）最棒的同事）。他（tā）们雇佣最（zuì）优（yōu）秀的人，确保每个岗位上都有明（míng）星（xīng）员工，每一名员工都（dōu）有责任确保价值观的延（yán）续。Netflix明确提出（chū）“我（wǒ）们是个团队，不是（shì）个家庭”，每位领导能够“明（míng）智地聘（pìn）用、培养和裁（cái）员，所以我们在每个岗位上都是明星员工”。在（zài）Netflix持（chí）续做出B级的工作输出（chū），不想着做到A级的效能，只（zhī）能请他拿钱走人。保持A级（jí）的工作（zuò）输出，追求最大效用，将会被（bèi）委以重任，酬（chóu）以重金。Netflix认为对（duì）于程序型的工作，顶级员工（gōng）的输出（chū）量（liàng）是一般员工的2倍；对（duì）于（yú）创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量（liàng）是一般员（yuán）工的10倍。Netflix追（zhuī）求以顶级员工组成的高效团（tuán）队。

有很（hěn）多（duō）公（gōng）司为了引来人（rén）才（cái）对他们进行（háng）了极大的容（róng）忍，但Netflix虽然希望保持多样性的风格，但要求这个人才必须体现出他所希望（wàng）的这九（jiǔ）种价值观（guān），正所（suǒ）谓道不（bú）同不相为谋，对（duì）求贤若渴的高科技公司而（ér）言，Netflix很好的坚持了这（zhè）个（gè）原则。华为、阿里等非常注（zhù）重价（jià）值（zhí）观，宁可放弃一些有个性的“人才”，但Netfix坚定的用最好（hǎo）的薪酬去吸引最顶尖的（de）“人才”，虽然价值观的尊崇让选拔和（hé）招（zhāo）聘更加苛刻，但你会发现，真正的“人才“又何尝不具备这些价值观呢

（1）奈（nài）飞取消了传统的（de）绩效考核（hé）方式。

很多企业每（měi）年做年终评估和反馈，而奈（nài）飞的做法是取消传统的年（nián）度一（yī）次的（de）绩效考核方式（shì），采取平（píng）时不定期做绩效反馈。

奈飞认（rèn）为，传统的（de）绩（jì）效评估（gū）流程（chéng）存在缺陷，而且太过耗时。包括埃森哲、德勤、通用电气以（yǐ）及其他很多（duō）公司都（dōu）已经得出和奈飞（fēi）一样的结论，而且（qiě）很多公司开发出了很多替代传统绩效评估的（de）优秀方案。

（2）奈飞不支持做员（yuán）工绩效提升计划。

很（hěn）多（duō）公司做PIP（绩效提（tí）升计划），但是到最后，PIP都会（huì）走样。很（hěn）多PIP是因为管理者不喜欢某位员工或者某（mǒu）位（wèi）员（yuán）工的绩效很差，为了将来把这个员（yuán）工干掉（diào），于（yú）是把他放到PIP里面（miàn），走个形式（shì）。

5、情景管（guǎn）理而非（fēi）控制员工（gōng）

Netflix认为，最佳（jiā）的管理是（shì）通过设定合适（shì）的情境（jìng）而非试图控制员（yuán）工以达到（dào）最大（dà）成果，Netflix推崇的情境（jìng）管理而非掌控（kòng）管理。情（qíng）境管理信奉策略、指标、假定、目标，明确界定的规则，掌握（wò）关于风险的（de）知识，决策所（suǒ）需的透明信息。避免自（zì）上而下的（de）决策过程、管理许可、委员会、计划和（hé）流程的价（jià）值高于结果。为什么Netflix要用情景管理（lǐ）？因为他们相（xiàng）信高效能（néng）人士（shì）如果（guǒ）很好地理解了（le）当下情景，便能（néng）够（gòu）更好地工作。所以，如果人才犯（fàn）了错误，管理者应该反问自己，在情境设定上犯了什么错误？那么如果你需要“控制”员（yuán）工的时候，你应该（gāi）确认目标和策略是否足够（gòu）清晰和（hé）足够鼓舞人心。 

二、奈飞管理给我们的启示

奈飞独特的管理（lǐ）理念（niàn）的产生与奈飞所（suǒ）处行业环境（jìng）和奈飞的发展（zhǎn）历程有关。

奈飞所处的流媒体行业近些（xiē）年市场变（biàn）化（huà）迅速（sù）。为了最大限度地（dì）满足客（kè）户（hù）的需求，奈飞在近十几（jǐ）年的发展历程中（zhōng），经历（lì）了二次大（dà）的转型，从早年的DVD在线租赁，转型到后来的流（liú）媒体，如（rú）今又（yòu）转型为影（yǐng）视剧原创内（nèi）容（róng）提供商。

从奈飞的发展历（lì）程和HR理念诞生过程中，我们可以（yǐ）得到以（yǐ）下两点（diǎn）启示：

第一， 企（qǐ）业HR管理（lǐ）没有最好的，只有最（zuì）适合的（de）。

企（qǐ）业应如何看（kàn）待和学习那些成功企业的HR经验（yàn）？照着学吗？显（xiǎn）然不是。因为（wéi）不（bú）同企（qǐ）业所处环境不一样，不同（tóng）企业的管理理念也不一样。

任（rèn）何（hé）企业的管理理（lǐ）念，都是为（wéi）了解决企业所面（miàn）对的特（tè）定问题。

以奈飞举例，奈（nài）飞主张改变，是因为流媒体行（háng）业变化太快，不（bú）变就（jiù）意味着出（chū）局。

企业学习（xí）别人的经验，必须将（jiāng）其还原到它所处的（de）处境中，才能（néng）明（míng）白，哪些（xiē）能学，哪些不能学，否则，只会是（shì）学得“四不像”。

比如（rú），同样是高科技企业，谷（gǔ）歌和奈飞（fēi）在很（hěn）多HR管理（lǐ）理念和做法上 “大相径庭”。比如奈飞明确招聘权（quán）在用人经理手上（shàng），而谷（gǔ）歌直接剥夺直线经理的（de）招聘权；再比如（rú），奈（nài）飞把（bǎ）绩效评估与薪酬调整脱钩，而谷歌（gē）高度（dù）重视绩效评估，甚至采取了冗长的（de）绩效等级校准流程；再（zài）比如，奈飞（fēi）不在（zài）意人才的保留率，而谷歌（gē）为了保留优秀（xiù）员工（gōng）每年进行员工幸福感调查；再比如，奈（nài）飞认为员工成长属于个人的事，认（rèn）为与内部培养相比，不如外部招聘，而谷歌会对（duì）绩效处（chù）于团队后5%的（de）员工进行跟踪和帮助，并（bìng）通过精（jīng）心设计（jì）培训课程打造（zào）学（xué）习型（xíng）组织……

谷（gǔ）歌和奈（nài）飞都是非常优秀（xiù）的（de）企业（yè），但它们（men）的很（hěn）多HR理念（niàn）和（hé）做法截然不同，主要原因就在于二者（zhě）所处行业环境以及高层管理者管（guǎn）理理念的差异。

所（suǒ）以 ，“凡事无绝对，管（guǎn）理无定规（guī）”。任何（hé）企业的管理理念和管理制度，都要从企业自身的（de）发（fā）展和实际出发。

第二，在快速变化的市场环境中企业管理应随需而变。

如（rú）今的商业环（huán）境越来越复杂，变化越来越快。不仅是奈飞所在的流媒体行业，很多行（háng）业都（dōu）是这样。

在一（yī）个变化的（de）时代，企业唯一的应对措施就是（shì）随需而变（biàn）。

那么究（jiū）竟（jìng）该怎么随需（xū）而变（biàn）呢？

最好的方式是采用渐（jiàn）进式（shì）变革方（fāng）式：不断尝试（shì）新鲜管理理念和管理措施（shī）、不断试（shì）错、不惧重新出发（fā），最终收获成果。

尝试新的管理（lǐ）理念可以先在小部门或小范围试（shì）点（diǎn），取（qǔ）得成功后快（kuài）速扩大战果（guǒ）；如（rú）果试点失败，就重（chóng）新开始（shǐ）；只（zhī）要持续不断地（dì）进行管（guǎn）理创新和变革，最终会取得成功。

其（qí）实，不光奈飞采用渐进（jìn）式进（jìn）行管理变革（gé），很多其他大（dà）公司也是采（cǎi）取（qǔ）这种渐进式（shì）变革（gé）方式进行管理变革（gé）和创新。

比如通用（yòng）电（diàn）气更（gèng）新（xīn）它的（de）绩效（xiào）评估（gū）流程（chéng）时（shí）就是（shì）采用的渐进式变革方式。

通用电气原有绩效管理（lǐ）系统已经成（chéng）功地（dì）运（yùn）行了数十年，渐渐地通用电（diàn）气发现，原有绩效（xiào）管理系统越来越不适应公（gōng）司的（de）发（fā）展，所（suǒ）以开始考虑进行绩效评估流程的变革（gé）。

对（duì）于通（tōng）用电气（qì）这样一家业务范围遍及100多（duō）个国家、拥有30多万人的大型跨国企业，进行一项（xiàng）管理变革（gé）难度是非常（cháng）大的（de），如果（guǒ）变革失败，成（chéng）本也是（shì）非常高的。

因此通用（yòng）电气（qì）进行新（xīn）绩效管理方案（àn）的试点，先在（zài）小部门测试变革，听取员工的反馈意见（jiàn）。在小范围（wéi）取得成功后，再在全公（gōng）司（sī）推广。

通（tōng）过这种渐进（jìn）式变革方式（shì），通用电气成（chéng）功（gōng）地进行了绩效评估流（liú）程的变革。