在中（zhōng）国经济的大舞台上，国（guó）有企业一直扮（bàn）演着（zhe）重要（yào）的（de）角色。近年来，国企改革的步伐不断（duàn）加快，各地区都在探索适合自己（jǐ）的改革路径。在这个过程中，深（shēn）圳、山西、上（shàng）海的国企改革（gé）成果（guǒ）尤（yóu）为引人（rén）注目（mù）。米兰和麦肯（kěn）咨询将以序列文章深入分析这三个（gè）地区的（de）国企改革（gé）案例，以期为（wéi）云南省（shěng）属国（guó）企的高质量（liàng）发（fā）展提（tí）供一些启（qǐ）示。 

深圳市的国企改革成果令人瞩目。其国企总资产首次突（tū）破5万亿，营业收入首次突破1万亿。这一圆（yuán）满成（chéng）绩的背后，与深圳的（de）改革模（mó）式密（mì）不可分。深圳市国资（zī）委定位为（wéi）政策研究专家、产业（yè）布局专家、资本运（yùn）作专（zhuān）家（jiā），这一模式值得其他地区借（jiè）鉴。 

山西省的国企改（gǎi）革也取得了（le）显著的成果。山西省属企业资产总额、营（yíng）业收（shōu）入、利润总额、净利润在全国的排名均位于前（qián）列（liè）。山西国资公司的公司（sī）的核心（xīn）定位，即（jí）履行国（guó）有资本出（chū）资（zī）人（rén）“管资本”职责的（de）机构，这一（yī）改革总体要（yào）求对山西省的国企改革起到了（le）积极的推动作用。 

上海的国企改革模式（shì）以整（zhěng）体上市为主要特点，这一（yī）模式也为（wéi）国企改革提供了新的思路。上海国（guó）资委定位为企业（yè）发展服（fú）务（wù）中心、改革发展研究中心、企业绩（jì）效（xiào）评价中心，这（zhè）一模式为（wéi）上海国企的高（gāo）质量发展提供了有力（lì）的（de）支（zhī）持。 

然（rán）而，云南省属企业的盈利能力和资产质（zhì）量有待提（tí）高。尽（jìn）管云（yún）南省属国企的改革（gé）努力不断，但其盈利能力和（hé）资产质量相比深圳、山西（xī）和上海仍有一定的差距。这提示我们，国企改革的（de）道路（lù）并非（fēi）一帆风顺，我们需要不断学（xué）习和借鉴其（qí）他地区的成功经验，同时也要勇于面对和解（jiě）决（jué）自身存在的问（wèn）题。

一、云南省属国企经营分（fèn）析

云（yún）南省属国企资产总额（é）、净（jìng）资产持续稳（wěn）定增（zēng）加（jiā），2022年（nián）总资（zī）产突破3万亿。营收利润方面，营（yíng）收增长但利润总额（é）增长幅度较小，2021年销售净利（lì）率仅有（yǒu）0.98%，ROE仅有0.85%，盈（yíng）利能力弱（ruò），投（tóu）资收（shōu）益（yì）差 。

（一）云（yún）南省属企业债务压力大，偿（cháng）债能力弱

虽然省政府强化（huà）化债（zhài）力（lì）度（dù），但云南省属国企债务规模持（chí）续上升，化债效果有待观察。云南省属（shǔ）企业资产（chǎn）负债率高，云投（tóu）集团、云南建投集团、云南交投集（jí）团带息债务规模大。偿债（zhài）能力（lì）方面，整体来说现阶段偿债能力弱，现（xiàn）金（jīn）比率远低于0.5，具（jù）有较（jiào）大（dà）的债（zhài）务（wù）风（fēng）险。

（二）云南省属（shǔ）企业盈利能力弱，资产质（zhì）量（liàng）差

云南省属国企除云天化集团、云南能（néng）投、云南工投（tóu）外，其他企（qǐ）业ROE均（jun1）较（jiào）低（远低于5%），投资收益差。除云天化集团外，其他企业销售净（jìng）利率远低于5%，盈利能力（lì）极（jí）差。除云（yún）锡（xī）集团外，总资（zī）产周转率均较（jiào）低，企业销（xiāo）售能（néng）力弱（ruò），或不良资产多。 

 

   

   

        

 

        2022年（nián）是国企改（gǎi）革三年行动收官之年（nián），上海市（shì）、深（shēn）圳市、山西省都取（qǔ）得了不错（cuò）的成绩（jì）。其中，深圳（zhèn）市属国企总资产首（shǒu）次突（tū）破（pò）5万亿，营业收入首次突（tū）破1万亿，全年超30项改革（gé）经验、典型案（àn）例（lì）在全国推广。山（shān）西省属企（qǐ）业资产（chǎn）总额、营业收入、利（lì）润总额、净利（lì）润分别位于全国第六位、第六位、第三位（wèi）、第六（liù）位（wèi）。

        

 

        

 

        

 

 

二、深圳模式：积极股（gǔ）东

国资委（wěi）定位：政策研究专家（jiā）、产业（yè）布局专家、资本（běn）运作专家 

深（shēn）圳市国资坚持“一化两（liǎng）集中”，强化战略支撑（chēng）作用。国资主导（dǎo）市场化运作（zuò），国（guó）资（zī）和民（mín）资相互（hù）融合，探索国有企（qǐ）业双（shuāng）向（xiàng）混改的路径。 

深圳市80.3%国有资产集聚到“一体两翼”领域（一体（tǐ）：基础设（shè）施公用事业；两翼：金融和战略性新兴产业）；全系统上市（shì）公司增至35家；依托四大投资平台，布局优质资产。

              

深（shēn）圳市（shì）国资委健全“管资本（běn）为主（zhǔ）”监（jiān）管体系，完善市场化经营机制（zhì）。

三、山西模式：品字架（jià）构

国资委定位：放权授权（quán）、回归监管。（根上（shàng）改（gǎi）、制上破（pò）、治上立）

2020年4月山西国资公司《公（gōng）司章程》中明（míng）确定（dìng）位：履行国有资本（běn）出资人“管资（zī）本”的职责；并明确省国资（zī）委按照“分级授权、厘清职责、品（pǐn）字（zì）架构”改革总体要求,将省（shěng）属企业发展（zhǎn）战（zhàn）略、企（qǐ）业重组、资本收益、产（chǎn）权（股权）流转、资本运作、薪酬分配、企业经（jīng）营业绩考核等出资人“管资本”职责（zé），全（quán）部（bù）授（shòu）权省国（guó）资运营公司履行。

四、上（shàng）海模式：整体上市（shì）

国（guó）资委定位：企（qǐ）业（yè）发展服（fú）务（wù）中心、改（gǎi）革发展研究中心、企业绩效（xiào）评价（jià）中心 

五、云南省（shěng）属国企（qǐ）高质量发展之道——人才吸引

对（duì）比优秀标杆，差距一目了然（rán），从根本来说，云（yún）南省属国企（qǐ）的滞后发展是机（jī）制问题，机（jī）制（zhì）的背后又是人（rén）的问题。人事决策对企业的影响（xiǎng）力（lì）最大，决定生产力的是人，国企领导人是企业的塑造师（shī），也是企业的天花板！

对云（yún）南省（shěng）属（shǔ）国企来说，要实（shí）现（xiàn）高质量发（fā）展，应该（gāi）聚焦（jiāo）在战略升级、机制创新和人才吸引上（shàng），这三者密不（bú）可分，互相作用（yòng），缺一不可。今（jīn）天要讨论的是第一部分——人才吸（xī）引。

人才，主要是指（zhǐ）国（guó）企的领军人才，是懂产（chǎn）业的人（rén）才，主要是经营管理层而非普通员（yuán）工，云南省属企（qǐ）业（yè）对于基层人才已经有了一些举措（cuò），但在（zài）高层（céng）人才吸引上，非常滞（zhì）后。

制定人（rén）才（cái）政策需要考虑人才（cái）培养、人才（cái）引进与流动、人才评（píng）价、人才（cái）激励（lì）、人（rén）才服务（wù）与保（bǎo）障等方面，制定全方位（wèi）全（quán）周期的人才政策，更能吸引（yǐn）到真正的人才，发（fā）挥（huī）人才作用。

（一）超额利润分享机制

企业根据自身的（de）战（zhàn）略规划（huá）、业绩考（kǎo）核指标、历史经营数据和本行（háng）业平均利润水平，合理设定一个目标利润（rùn），如果企业实际利润超过了这个目标利润，就（jiù）把超（chāo）出部（bù）分的一定比例作为超额（é）利润分享额，分配给（gěi）对企业经营（yíng）业绩和（hé）持续发展有直接重要影（yǐng）响的核心（xīn）骨干人才。

超额利（lì）润分享机制通过建立差（chà）异化，有挑战性（xìng）的薪酬分（fèn）配权利可以提高（gāo）企业的盈利能力和市（shì）场（chǎng）竞（jìng）争力，激发员工的积（jī）极性和创造（zào）性，增强他们与（yǔ）企业的共同利益（yì）和（hé）归属感，促进他们为企业持续健康发展贡献更多智慧和力量。

（二）万科事业合伙人机制

万（wàn）科（kē）的事（shì）业（yè）合伙人机制要解决的问题是创（chuàng）造盈（yíng）余（yú）与分配盈余的脱节，所（suǒ）有权与（yǔ）经营权的分离。合伙人（rén）可以和股东分享企（qǐ）业（yè）的（de）利润，是企业的劣后的受益者（zhě），创造（zào）超（chāo）过（guò）社会平均（jun1）水平的卓越利（lì）润就是合伙人的动力源（yuán）泉（quán）。弥补了职业经（jīng）理人制（zhì）度的缺点，其（qí）原则是共创共享共（gòng）担，让职业经（jīng）理人与企业深度捆（kǔn）绑，从而促（cù）进企业高（gāo）质量发展。万科人才（cái）激励模式也值得我们（men）国企学习和借（jiè）鉴（jiàn）。

 

具体方案：

1、合伙人持股计划（huá）：由经济利润奖励（lì）制度演变而来，合（hé）伙人自愿的将奖金加上（shàng）杠（gàng）杆，购买公司（sī）的股票。股（gǔ）价（jià）的涨跌（diē），对合伙人的影响更大，这就是合伙人劣后的（de）表现。万科委托第三方购（gòu）买股（gǔ）票，购（gòu）买的资金就是集体奖金，管（guǎn）理团队（duì）和股东通（tōng）过持股计划把利益绑定。万科的管理层是（shì）双（shuāng）重身份，作为职业经理人，可以仅为自（zì）己的（de）收入考虑，而作为事业合伙人，就（jiù）要为自己（jǐ）和股（gǔ）东（dōng）的收入一起考虑。这样合（hé）伙人就不会（huì）干既损（sǔn）害股东有损害（hài）自己利益的事（shì）情。

2、项目跟投（tóu）机制：分为强制跟投与自愿跟投（tóu）。合伙人类型不（bú）同，跟投的上限和下限也有区别。原则上要求项目（mù）所在一线公司（sī）管理层和该项目管理人员必（bì）须跟投，该项目所（suǒ）在区域没有直（zhí）接参与（yǔ）到该事件中的其他员（yuán）工（gōng）可以自愿跟投。

3、事业合伙人管理：公司可以（yǐ）针对某一事件，临时组建群组参与解决过程，可（kě）以跨部门（mén）组合，寻找最优解。这种模式可最大发（fā）挥人力资源，高效运（yùn）作。

对于云南省属（shǔ）国（guó）企来说，深圳、山（shān）西和上海的改革经验无疑提供了宝贵的借鉴。通过学习这（zhè）些地（dì）区的成功经（jīng）验，云南（nán）省属国企可以找到适合自己的改革路（lù）径，实现高（gāo）质量发展（zhǎn）。

深圳、山（shān）西和上海的国企改（gǎi）革（gé）案例给云南（nán）国企（qǐ）提供了宝贵的启示。首先，国企（qǐ）改革需要有明确的目标和定位，这是推动改（gǎi）革的（de）重要动力。其次，国企改革（gé）需要（yào）有创新的思（sī）维和方法，只有不断创新，才能适应经济发（fā）展的（de）新形势。最后（hòu），国企改革需要有决心和（hé）勇气，面对困难和挑战（zhàn），我们不能退缩，而应（yīng）勇（yǒng）往直前（qián）。

在未来的国企改革中，我们期待看（kàn）到更（gèng）多的（de）创新（xīn）和突破（pò）。相（xiàng）信云南省（shěng）属国企只要坚持改革，坚持创新，坚持人才吸（xī）引，国企一（yī）定（dìng）能够（gòu）在新的历史阶段上发挥更大（dà）的（de）作用（yòng），为云南经济的发展做出更大的贡献。

这篇文章的目的是（shì）为了引导和启发读者思考国企改革的道路和未来，我们希望通过这篇文章，能（néng）够帮助读（dú）者更深入地理解国企改革（gé）的重要性和复（fù）杂性（xìng），同时也希望能够激发读者对国企改革的热情和信心（xīn）。

在（zài）此（cǐ），我们也期待与各位读（dú）者一起，共同关注和参与国（guó）企改革，共同（tóng）为中国的经济发（fā）展贡献我们的一份力量。