党的十九大以来，混合所有制改（gǎi）革激发国有企业活（huó）力，有力促进国（guó）企做强做优做大，同时（shí）也暴露出一些企业“重（chóng）混轻改”“只（zhī）投不管”“只管不（bú）放”等问（wèn）题（tí）。         

       水发集团（tuán）有（yǒu）限公司（简称水发（fā）集团）创（chuàng）新（xīn）公司（sī）治理、市场（chǎng）运营、激（jī）励（lì）约束、监管四（sì）大（dà）机制（zhì），构建多元（yuán）持股、自主运营、终端反馈、总部赋能的（de）混合所有（yǒu）制企业（yè）“星团化”管理体系（xì），探索形（xíng）成“混得快（kuài）、放得开，管（guǎn）得（dé）好”的（de）“水发模式”，破解了 “不想混”“不敢放”“不（bú）会管”三大国企混改（gǎi）难题。

       五年来，水发集团资产总额（é）由322 亿元增长到 1680 亿（yì）元，营业收（shōu）入（rù）由 44 亿元增（zēng）长（zhǎng）到 770 亿元，利润总额由 1.37 亿元（yuán）增长到 18.5 亿元，创（chuàng）造了国有企业改革发展的“水发速度”。

破解“不想混（hún）”“不（bú）敢（gǎn）放”“不会管”难（nán）题（tí）

       水发集团前身是山东省水利厅下属平台公司，2017 年划归（guī）山东省国资委统一监管，主要（yào）有水务、农（nóng）业、环保、清洁（jié）能源四大业务板块。五年来，这家无划拨资产、无（wú）财（cái）政资金注入的企业（yè），一跃成为山东省混改规模最大、效果最（zuì）好（hǎo）、发（fā）展（zhǎn）速度最（zuì）快的（de）省属国有企（qǐ）业。这（zhè）无疑是一个（gè）谜，而谜底就是破解了“不（bú）想混”“不敢放”“不会管”的混改（gǎi）难题。

       有（yǒu）人认为“混改就是一（yī）个（gè）形式，把不同所（suǒ）有（yǒu）制企业弄到一（yī）起图的就是混资本”，因而往（wǎng）往（wǎng）将（jiāng）公司上市（shì）作（zuò）为完成混改的标（biāo）志，这是典型的“重（chóng）混轻改”。水发（fā）集团混改引入的多（duō）是战略型（xíng）投资而不是财务（wù）投资，即选择志同道合的战投、“根正苗壮”的市场要素，通过“混资本”实现“改机制”。

       有人担忧“混改会（huì）稀释国有（yǒu）资产”而“不敢混（hún）”。水发集团是没（méi）有一分钱财政投入（rù）的（de）国（guó）企（qǐ），用集团（tuán）董事（shì）长王振钦的话（huà）说（shuō） ：“混合所有制改革是水发集团最大的（de）政（zhèng）策机遇。”水发集团的高质高效发展是“国企改革要有利于国有资本保值（zhí）增值、有（yǒu）利于提（tí）高国（guó）有经济竞争力、有利（lì）于放大国有资本（běn）功能”的“三个有利于”最有说（shuō）服力的证明。

       有（yǒu）人说 ：“混（hún）合所有（yǒu）制改（gǎi）革一（yī）股独大当然不（bú）好，可（kě）是多（duō）股分散也不好管（guǎn）理。”水发（fā）集团（tuán）混改推行“433”股权结构，避免了“一股（gǔ）独大”可能给公司（sī）治理带来的非理性（xìng）干预，也避免了股权过于分散导致的内（nèi）部人控（kòng）制（zhì）等（děng）弊端，有利于构建有效（xiào）制衡的公（gōng）司（sī）治理机制。

       有（yǒu）人担心“混改（gǎi）会把（bǎ）国企的（de）规矩改丢了，管不（bú）好”。水发集团的“星团化（huà）”管理模式有效保障了混改企业“放得开、管得住”，国企规矩不（bú）丢，民企活力（lì）充足。   

水发集团混（hún）改“六大变化”

       近五年来，水发集（jí）团通（tōng）过持（chí）续（xù）探索实施混合所有制改革，实现了“六大（dà）变化”。

一是规模、质量、效益（yì）的跃变。2016-2021 年，水发集团资产总额由 322 亿元增（zēng）至（zhì） 1680 亿元，5 年增长 4.2 倍 ；营业收入由 44 亿元增（zēng）至770 亿元，5 年增长 16 倍 ；利润（rùn）总额由（yóu） 1.37 亿（yì）元增（zēng）至 18.5 亿元，5 年增长 12.5 倍 ；经营（yíng）性（xìng）现（xiàn）金流净（jìng）额由（yóu）负值增至 54.3 亿元 ；集团旗下（xià）年创利润过亿元（yuán）的实体企业由 0 户增至9 户 ；2021 年首次跻身（shēn）“中国企业500 强（qiáng）”，排（pái）名第 434 位。

 二是创（chuàng）新（xīn）成果的质变（biàn）。水发集团（tuán）研发投入由 2019 年的7520 万元增至 2021 年的7亿元（yuán） ；集团旗下高新技术（shù）企业从 2019 年（nián）的11家增至（zhì）2021 年的74家 ；科（kē）技型中（zhōng）小企业从（cóng）2019年的1家（jiā）增至2021年的45家 ；省级瞪（dèng）羚企业从 2019 年的 2家（jiā）增至 2021年的6 家 ；省级“专精（jīng）特新”企业从 2019 年的 3 家增至 2021年的 12 家 ；省级研发平台从（cóng） 2019年（nián）的 10 个（gè）增至目前（qián）的 28 个 ；授权专利由 2019 年的 707 项（xiàng）增至目前（qián）的1577 项 ；组建（jiàn）院士工作站5个、博士后工作（zuò）站（zhàn）1个、博士（shì）后创（chuàng）新实践基地 2 个（gè），一（yī）批研发成果达到国内领先（xiān）水（shuǐ）平（píng）。

       三是（shì）企（qǐ）业效率的蜕变。水发集团总投资（zī） 65 亿元的（de）黄水（shuǐ）东调（diào）工程，用两年半时间完成四年的（de）工作（zuò）量（liàng），被誉为“创（chuàng）造了（le）山东水利（lì）建（jiàn）设史上（shàng）的奇迹”；水发集团投资建设的西藏自治区（qū）最大光伏储（chǔ）能（néng）示范（fàn）项目（mù），创造（zào）了 5 月洽谈、6 月签约、7 月开工（gōng）、12 月并网发电的“水发（fā）速（sù）度”；水发集团投资建设的“吉电入鲁”工程吉林通榆 500 兆瓦风电项目，仅用 9个月（yuè）就（jiù）全（quán）面建成投产。

       四（sì）是（shì）产（chǎn）业链形态的（de）剧变（biàn）。水发集团秉持“上善（shàn）若水，发展惠民”的发展理念，带（dài）动产业链供应链上（shàng）下游各类所有制企业共同（tóng）发展（zhǎn）。水发集团混改企业（yè）以民生类产业居多，如收垃圾、种地等，是谁都可以进、谁（shuí）也不愿（yuàn）意进的产业。混改企业山东水发牡丹国际（jì）大宗商品交易（yì）中（zhōng）心在农产（chǎn）品交（jiāo）易业务基（jī）础上，已经形成收购、仓（cāng）储、运输、金融等产业链，将 1.5 万个（gè）农村合作社和个体户纳（nà）入（rù）产业（yè）链条，累计营业额（é）达（dá） 4500 亿元，带动 4 万（wàn）多人（rén）就业，为破（pò）解大（dà）蒜等农产（chǎn）品价格剧烈（liè）波动难题、稳定种植（zhí）面积、助力（lì）乡村振兴贡献了“国企改革力量”。

       五是行业地（dì）位的巨变。五年（nián）前（qián），水发集团几个主营业务（wù）在（zài）国内同行业连（lián） 100 名也（yě）排不上（shàng）。目（mù）前（qián），水发集团在 19 个（gè）细分行业排名全国前十，13 个细（xì）分行业（yè）排名全国（guó）前三，6 个细分行业居（jū）全国首位。2021 年，水发集团在燃气整装设备（bèi）市场（chǎng）的（de）占有率（lǜ）达 75%，位（wèi）居国内同行业（yè）第 1 名 ；在智能调光膜（mó）市场和电阻（zǔ）导电（diàn）膜（mó）市场的（de）占有率分（fèn）别达到 40% 和 41%，均位居（jū）国内同行业第 1 名 ；土地流（liú）转面积位居国（guó）内同行业第 2 名 ；生物质（zhì）发电（diàn）装机（jī）容量（liàng）位居（jū）全国第 3 名 ；餐厨垃圾（jī）处置业务规模位居全国同行业第（dì） 3 名。

       六（liù）是管（guǎn）理（lǐ）体制机制（zhì）的迭变。水发（fā）集团的管理体制机制在探索实践中不（bú）断迭代完（wán）善，搭建起（qǐ）以公司（sī）制为核心，以（yǐ）权责法定、权责透（tòu）明（míng）、协调（diào）运转（zhuǎn）、有效制衡为特（tè）征的现代企业治理机（jī）制，建立（lì）了市场导向的经营机制，完善了（le）制度流程执行检（jiǎn）查、考核（hé）和（hé）评（píng）价机（jī）制。

创建混（hún）合所有制企业“星团化（huà）”管理模式

在改革发展过程中，水发集团探索形（xíng）成了多元持股、自主运营、终端（duān）反馈、总部赋能的混合所（suǒ）有制企（qǐ）业“星团化”管理模式。

随着（zhe）经营规模、业态、地域的不断拓展，水发集（jí）团的（de）管理复杂性和（hé）难度不断增加。 到2018年年底，水（shuǐ）发集团涉及水务、农业、环保、清洁能源、文旅五个主要业（yè）务板块（kuài），旗下独（dú）立法人企（qǐ）业逾 500 家，近 80% 是股权多元化企业（yè），产权层级最（zuì）多（duō）达到5级。

在国有企业传统的金字塔式层级化管理模式下，组织结构教条（tiáo）、僵化，容易产生“大（dà）企业病”：集团总部向下部署工作，中（zhōng）间过（guò）程长（zhǎng）、程序多，导致管理效率逐级递减（jiǎn） ；下属企（qǐ）业缺乏自主权，难以对市场变化（huà）做出快（kuài）速反应 ；出了问题向上反馈又（yòu）可能被逐级屏蔽，层级越多（duō），屏蔽得越厉害，问（wèn）题不（bú）能及时（shí）得到解决，就（jiù）可（kě）能延误解决的最佳时期，给企业带来风险。如（rú）果实行压（yā）缩管理层级的扁平化管理模式，虽（suī）然有利于（yú）畅（chàng）通信息（xī）、提高效率，但势必增加管理幅度，导致集团总部过多陷入（rù）事务性工作中。传统的（de）管理思维是在（zài）收（shōu）和放之间来回找平衡 ：经（jīng）济形势不好的（de）时候，就放（fàng）权搞（gǎo）活，监管（guǎn）跟（gēn）不上就可能造成混乱 ；经济形好转抑或下属企业出了问题就要（yào）收权，事（shì）事审（shěn）批、层（céng）层把关，就会使企（qǐ）业逐渐（jiàn）僵化（huà），失去活力。因此，水发集团要突破这种传（chuán）统管理思（sī）维（wéi）的悖论（lùn），就必须紧密结合企业实际，探索适应混（hún）合所有制企业（yè）的新型管理模式（shì）。

受宇宙星系（xì）运行规律的启发，水发集团党委书记、董事长（zhǎng）王振钦探索设计了（le）混合所有（yǒu）制企业治理模式，并将其命名为“星（xīng）团化（huà）”管理（lǐ），其核（hé）心思想是“充满活力（lì）自转，按轨（guǐ）迹运行”，主要特（tè）征（zhēng）可提炼归纳为十六个字 ：多元持股（gǔ）、自主（zhǔ）运营（yíng）、终端反馈（kuì）、总部赋能。

 多元（yuán）持股是基础。多元持（chí）股的股权结构是（shì）混合所有（yǒu）制（zhì）企业的最（zuì）显著（zhe）特征。实践证明，对于委托代（dài）理性质的企（qǐ）业，单一股东难以实现（xiàn）规范的自主运营，因为（wéi）利益联（lián）结（jié）不紧密、信息不对称、监督不到（dào）位（wèi）以及（jí）制衡机制缺失等问题难以解决。而两个股东的（de）股权结构也存在一定（dìng）弊端 ：控股股（gǔ）东要么可能独揽决（jué）策权而缺乏（fá）监督、产生分歧时缺乏调节机（jī）制（zhì），要么可（kě）能丧失管理权而被（bèi）少数股东同化。如（rú）果股东太多则会增（zēng）加沟通协调难度（dù），影响（xiǎng）决策效率。为此，水发集（jí）团在混改中推行“433”股权结（jié）构模式，即（jí）国资占 40% 的股（gǔ）份，引入两家各占 30% 股份的战（zhàn）略投（tóu）资（zī）者，这样既避免了（le）“一（yī）股（gǔ）独大”可能给（gěi）公司治理带来的非（fēi）理性（xìng）干预，又避免了股权过于分散导致（zhì）的内部人控制等弊端。

       自主运营是关键。水（shuǐ）发集团自（zì）成立以来，一直重视权（quán）属企业的自主（zhǔ）运营。围绕提升前端企业自主运营能力，对企业（yè）的市场感（gǎn）知（zhī）、判断和经营决策等方面充分放权，让其在市场竞争中充分释放发展活力。水发集团对旗（qí）下权属企业的管理，以派出国资股权（quán）董事参（cān）与公司治理为主要方式，总经（jīng）理由民营资本股东担任，通过合理授权、放（fàng）权（quán），实施更加灵（líng）活高效的管理（lǐ），更好地保障（zhàng）了企（qǐ）业（yè）自主经营权。

       终端反馈是保（bǎo）障。大企业集团对终端企业的管理是一大难题（tí），而随（suí）着现（xiàn）代信息技术的发展，集团总部（bù）对终端企（qǐ）业进行（háng）实时监督、防（fáng）止信息（xī）不对称成为可（kě）能。水发集团的“星团化（huà）”管（guǎn）理模式就是（shì）运用（yòng）现（xiàn）代信息技术建立终端反馈机制，及时全面掌握所属企业信（xìn）息，以达到高效监（jiān）督、“放管结合”的（de）目的。

 总部赋（fù）能（néng）是支撑。许多集团型（xíng）企业总部的管理方式就是审批（pī），特别是出现问题时，不是（shì）针对（duì）性地解决，而是（shì）拿到（dào）总部来审批，“一个方子吃药”把下属企业都（dōu）变（biàn）成了车间（jiān）。水发集团（tuán）“星团（tuán）化（huà）”管理模式的核心是提升前（qián）端企业的活力、动力（lì）和（hé）市场反应能力，集团总部作为中枢，坚决摒（bìng）弃以审批为主的（de）工作方（fāng）式，而（ér）是将工作重心放在（zài）强化总部战略管理、资源配置和资本（běn）运营功能（néng）以（yǐ）及（jí）为（wéi）前端企（qǐ）业赋（fù）能上（shàng）。总部（bù）为前端企业（yè）赋能的（de）主要方式是（shì）利用战略（luè）投资者的（de）资（zī）源（yuán）、技术、管理（lǐ）、市场等优（yōu）势，优化投资（zī）项目、产业布局和服务供（gòng）给（gěi），助力前端企业围绕核心主（zhǔ）业打造市场竞争优势。

探索国（guó）企混改路径（jìng）和方法

水发集团混（hún）合所有（yǒu）制改革不仅（jǐn）实现（xiàn）了自（zì）身高质（zhì）高效发（fā）展，也（yě）探索总结（jié）出可供（gòng）学习借鉴（jiàn）的国企混改基（jī）本路径和方法。

1. 引入（rù）高质量战投，构建新型产业链，是混改成功的（de）前提

      水发（fā）集团混改成（chéng）功的前提（tí）是引入具有市（shì）场化经营能力、产业协同和优势互补效应的战略投资者。

      一是结（jié）合自（zì）身发展定位及（jí）战略（luè）规划，明确改革目标，优先（xiān）引入与（yǔ）自（zì）身主营业务（wù）具有（yǒu）强协同（tóng）效应、与（yǔ）所处产业链高度关（guān）联的产业投资者（zhě），整合产业链供应链资源，拓展（zhǎn）价（jià）值链、创新（xīn）链优（yōu）势。二是按照高（gāo）匹配（pèi）度、高认同感、高（gāo）协同性的标准，引入志同道合的战略（luè）投资者，不（bú）是“把你（nǐ）的钱拿（ná）来给我花（huā）”，而是（shì）“大家合作（zuò）一起干事业”。

2. 优化（huà）股权结构，完善公司治理，是混改成功的（de）基础

       混合所有制改革的重（chóng）点在于让民营（yíng）资（zī）本、社会资本进入国有（yǒu）经济和国有（yǒu）企（qǐ）业（yè），以改变企业（yè）的产权结构，打造适应市场经（jīng）济发展要求的权责法（fǎ）定、权责透明、协调运转、有效制（zhì）衡的公司治（zhì）理体系。水发（fā）集（jí）团（tuán）主业（yè）大都处于（yú）充分竞（jìng）争行业，推行国资持股 40%、两家战略投资方各持股（gǔ） 30% 的“433”混改股权结构（gòu），既保（bǎo）障了国有资本对混改企业的相对控股地位，又（yòu）实现了股东各方（fāng）的资（zī）源共享、优势互补和有效制（zhì）衡。

3. 保障经理层自主经营（yíng）权（quán），“让听见炮声的人指挥战斗”是混改成功的（de）核心（xīn）因素

       水发集团通过建立一套合理（lǐ）的制度来保障经理（lǐ）层的自主经营权，使得各权（quán）属企业充满生机活力（lì），能（néng）够对市场做出快速反应，从而实现企（qǐ）业的规范运行（háng）和自主发展。一（yī）是在混（hún）改公司（sī）治理机制设计上，一般由国资方股东担任董事长、财务总监等职（zhí）务，合（hé）作方股（gǔ）东（dōng）担任总经理 ；合作方股东不适宜担任总经理（lǐ）时（shí），由董事会进行市（shì）场化选聘。二是董（dǒng）事长通过董（dǒng）事会参与公司重大事项决策，使得总经理行（háng）使日常经营管理（lǐ）权制度（dù）化、规范化。三（sān）是制定系统（tǒng）的授放（fàng）权规（guī）则，明确（què）授放权范围、标（biāo）准、流程和监管措施，做到“能放尽放”。截至目前，水（shuǐ）发集团共（gòng）对14 个一级分子公司进行（háng）了 5 批简政（zhèng）放权，涵（hán）盖 19 类业务（wù）。四是全面（miàn）实施经理层任期（qī）制和（hé）契约化管理，在17 个权（quán）属企业推行职业经理人制度（dù）。

4. 实行“首位度”制，全面提升主（zhǔ）业发展质效，是增强企业核心竞争力的关键

       水（shuǐ）发集团发展（zhǎn）过程中也（yě）走过多元化的弯路，曾在多地开展（zhǎn）房（fáng）地（dì）产、土地整（zhěng）治等业务，后（hòu）来及时调整发展定（dìng）位（wèi），实（shí）行（háng）“首位度”制，聚焦水务、农（nóng）业、环保、清洁能源四大业务板块，做到“有取有舍（shě）”。

       一是明（míng）确功能定位。水发集团将自身（shēn）定（dìng）位为国有资本投资公司，对（duì）总（zǒng）部和各级权属（shǔ）企业（yè）的使命责任、功（gōng）能定位、产业战（zhàn）略、运营机制（zhì）等进行全方位梳理和（hé）完善，围绕主业（yè）转型升（shēng）级，努力打造一批特色单项冠军企业，培育一批发展前景广阔的创（chuàng）新型企业。二是强化战略引领。从规（guī）模、技术（shù）、人才、品牌四（sì）个维度协同（tóng）发力，着力（lì）打造细分（fèn）行业头部企业，水务、农业、环保（bǎo）、清洁（jié）能源四（sì）大业务板块（kuài）均居省内（nèi）第一、国（guó）内前列。三是（shì）优化资源配置。加大重组整合力度，推动各（gè）类资源向优势产业、优势企业集中，在做（zuò）强做优主业的同时调整优化产业结构。近三年（nián）来，水发（fā）集团重组整合（hé）旗下7 个平台公司、94 户权属企业（yè），涉及资产 351 亿元（yuán） ；清理退出 6 户非主业（yè）企业（yè），全部（bù）出清 4 户僵尸企业，其中挂牌转让 3 户房地（dì）产企业股权，回笼资（zī）金 5.74 亿元。

5. 强化激励（lì）约（yuē）束（shù）机（jī）制，是激发企（qǐ）业活力、增强内生动力的杠杆

       水发集团以营收、利润贡献率为（wéi）核心考核指标，对权属企业进行绩（jì）效考核（hé），通过强化激励约（yuē）束机制，激发企业活力（lì）、增强内（nèi）生（shēng）动力。

       一是坚持（chí）依据业（yè）绩（jì）定薪酬的（de）导（dǎo）向，同级企（qǐ）业主要负责人薪（xīn）酬差距超（chāo）过7倍，同一（yī）企业副职领导（dǎo）之间的薪酬差距超（chāo）过 30%。二是鼓励内部竞争，集团每（měi）个业务板块（kuài）均（jun1）由 3个以上一级（jí）权属企业共同发展，有效避免（miǎn）了企业的发展惰性。三是深（shēn）化劳动、人事（shì）、分配三项制度改革，合理设计员工薪酬结构，实行“一岗一薪”“易岗易（yì）薪”等制（zhì）度，近两年来集（jí）团共（gòng）有 167 名管（guǎn）理人员因履职不力或业绩不佳受到降级、免职、解聘等处理。四是建立岗位分红和项目分红（hóng）、超额利（lì）润分享、虚拟股权激励、任（rèn）期激（jī）励等以企（qǐ）业超额业绩（jì）或科（kē）技成（chéng）果（guǒ）转化（huà）收益为基础的中长期激励（lì）制度（dù），充（chōng）分调动（dòng）员工积（jī）极（jí）性（xìng）和创造性。近两（liǎng）年来，集团共对23 户权属企业（yè）实施股权（quán）激励、员（yuán）工（gōng）跟投（tóu）等中（zhōng）长期（qī）激励措施。

6. 具有（yǒu）担当（dāng）和（hé）创新精神的企业家队（duì）伍，是改革发展的核心力量

       俗话说“家有千口，主事一人”，企业家是决定企业发展（zhǎn）的“关键少数”，是整合各类资源（yuán）要素（sù）、推动（dòng）企业改革（gé）发展的责任（rèn）主体。水（shuǐ）发集团“星团化”管理围绕（rào）公司治（zhì）理、市场运营、激励（lì）约束和监管四大机制开展，企业改革发展重任最终都（dōu）要落实到（dào）主要负责人身（shēn）上。“星（xīng）团化”管（guǎn）理模式和“首（shǒu）位度”制的提出和设计者都是（shì）集团党委书记、董事（shì）长王振钦，“水发速度”“水发模式”也是王振钦（qīn）带领广大干（gàn）部员工创造的。水发集团在改革过程中也曾有（yǒu）过“敢（gǎn）不敢改（gǎi）”“能不能（néng）放权（quán）”“会不（bú）会管理”等疑虑，在企业发展最困难、改革攻坚风险最大的（de）关键时刻，是以王振（zhèn）钦为（wéi）代表（biǎo）的企业（yè）家们勇挑重担（dān）、勇于创（chuàng）新、克服困难、抓（zhuā）住（zhù）机遇，破（pò）解一个个改革难题，攻克一处处发（fā）展（zhǎn）关隘，实现了企业高质（zhì）高效发（fā）展。因此，王振钦（qīn）先后获得“山（shān）东（dōng）省担当（dāng）作为好干部”“山（shān）东省（shěng）改革尖兵”“山（shān）东（dōng）省行业领军企业（yè）家”“全国五（wǔ）一劳动奖（jiǎng）章”等殊荣，两次（cì）被山东省委、省政府记一等功。同时，水发集团在（zài）改革发（fā）展中也培养锻炼了（le）一支优秀企业（yè）管（guǎn）理人才队伍（wǔ），成为推动企（qǐ）业持续高质高效发展的（de）核心（xīn）力量。