企业培训的（de）目的，总的来说（shuō）就是要解决企业人（rén）力资（zī）源与企业发（fā）展战略相配套的问题。从目前情况看，企业培训效果并不理想，培训投入产出比相对（duì）比较低，这已是摆（bǎi）在教育（yù）培（péi）训（xùn）管理部门、企业和（hé）培训（xùn）机构面前一个不容回避的问题。如（rú）何加（jiā）强培训管理，提高培训质量，为企业做（zuò）出应有的贡献？我们从以下三个方面来阐述这个问题：

企业培训存在的问题：

佚名认（rèn）为：根据“木筒原（yuán）理”--短板（bǎn）决定容量，企（qǐ）业培训首先要找出人（rén）力资源（yuán）配套（tào）方面的短板（bǎn），解决了短板，还要（yào）根据战（zhàn）略规划，强化先头部队，然后是整个组（zǔ）织全员的协调发展。落实解决这些问题，具体到培训流程中，有如下三（sān）个环（huán）节：第一，诊断培训需求，确定培训内容；第二（èr），选择并确定培训机构、培（péi）训课程和培（péi）训师资；第三，培训后的落实。就目前我们企业培训的现（xiàn）状（zhuàng）看，这几（jǐ）个环节都不同程度地存（cún）在问题。

第一个环节：目前企（qǐ）业基本上是在岁末年（nián）初做培训计划，通常情况是由各（gè）个（gè）部门（mén）向人力资（zī）源（yuán）部报计划，企业的人力资源（yuán）经理从某种程度（dù）上说由于人手问（wèn）题基本（běn）上被“人事（shì）”方面（miàn）的事情所困，只有很少的（de）精力来（lái）考虑企业（yè）培（péi）训与企业战略的配（pèi）合（hé），通常情况下是人力资（zī）源部（bù）根据（jù）各部门所报项目（mù）和企业（yè）培训预算进行分配，而部门所参（cān）照的只是一（yī）个系统中的（de）局部，缺乏从整个企业组织进行系（xì）统考虑，有的就是（shì）跟风来确定培训内容，如2003年是战略，2004年是（shì）执行力，2005年强调细节……，培训需求诊断的精确与否对培训效（xiào）果至关（guān）重要。

第二个环（huán）节（jiē）是（shì）培训机构和师资的（de）选择（zé），目前我们管理类培训多半依赖外部师资，对师资水平的衡量没有鉴定标准，对（duì）于师（shī）资水平很（hěn）难掌控。企业选择培训师通常有如下几种（zhǒng）途径（jìng）：一是（shì）委（wěi）托（tuō）培（péi）训机构承办，由培训（xùn）机构请老（lǎo）师，好处是培训机构（gòu）对师资（zī）的了（le）解相对多（duō）一些（xiē），不足培训成本必然增加。二是企业自己直接请老（lǎo）师，途（tú）径有（yǒu）二：一是企业领导或某负责人听过（guò）某老师（shī）的课，觉得不错（cuò），便请来给（gěi）员工讲，其实（shí）老总与（yǔ）员工所需内（nèi）容（róng）是不一样的，老（lǎo）总觉得好，不一定适合员工听。再就（jiù）是听人家说某某老师（shī）讲得不错，由于企业（yè）、行业不（bú）同（tóng），别（bié）人说（shuō）好的（de）老师（shī）不一定适合你（nǐ）的企业。

此外由于整（zhěng）个培（péi）训过程的师资安排缺乏系（xì）统性，授课（kè）老师之间缺乏沟（gōu）通与（yǔ）了（le）解（jiě），有时难免会有内（nèi）容上的重复或观点上的冲（chōng）突，从（cóng）而造成（chéng）时间和金（jīn）钱（qián）双方面的浪（làng）费，有时甚（shèn）至造成员工思（sī）想上的混（hún）乱。

企业培训中还（hái）有一（yī）种方式，就（jiù）是派（pài）少数骨干（gàn）到各大学或科研院所参加（jiā）各（gè）种中长期培（péi）训班，其结果也是喜忧参半，喜的是企业培训了（le）一批中（zhōng）坚骨干管理者，忧的（de）是（shì）因为是（shì）少数人学习，少数人进步，企业内（nèi）的大多数员工（gōng）还停留在（zài）原（yuán）地，参（cān）加培训（xùn）者学到了新的管理方法和思（sī）维，回来（lái）后并不能（néng）得到充分发挥，对下有“车头带不动车箱”之感，上下彼（bǐ）此不适应，要么（me）回（huí）归原位，要（yào）么走（zǒu）人，导（dǎo）致人才流失。