随着国有企业经济体制改革的深化，国（guó）企的规模（mó）、实力、创新能力不（bú）断迈上新（xīn）台阶。但在一些核心指标上仍（réng）和世界一流企业有着不小差距，想要缩小这种差距（jù），对标管理是一种非（fēi）常有效（xiào）的手段（duàn）。通过阐释优秀（xiù）企（qǐ）业管（guǎn）理（lǐ）体系和企业项（xiàng）目化管理范式理论，结（jié）合国有（yǒu）企（qǐ）业（yè）管（guǎn）理现状，明晰国（guó）有企业管理水（shuǐ）平提升路径，对推（tuī）动国有企（qǐ）业深化改革，提升实力具有重要（yào）的理论和实践意（yì）义（yì）。

淡马锡模式借鉴

一（yī）、商业模式的竞争（zhēng）优势

随（suí）着新加坡政（zhèng）府经济转型和产业升级，淡马锡于2009年修改了公司宪章，将（jiāng）公司定位为根据商业原则运作的投资公司，以（yǐ）追求盈利为最高宗（zōng）旨，淡马锡转型为商业投资公司（sī）和（hé）主（zhǔ）权财富基金（jīn）。淡马锡商业模式起（qǐ）点从集聚（jù）向联盟发展，从产业链竞争向产业生态竞争演变，商业模式（shì）层级高（gāo），极具前瞻性、先进性（xìng）和（hé）竞争优势。

二、管控模式的化（huà）繁为简

淡马锡非常重视公司（sī）治理（lǐ），坚持公司所有权和经营（yíng）权分离，主张董事会独立于（yú）管理层（céng），董事会依据公司法对战略预算、重大投融资、首席执行长的委任及继任计划、董事会变动等重大（dà）事项保留决策权。董事会下设委（wěi）员会，有独立信（xìn）息渠道协助决策，选派淡联企（qǐ）业董事，标准是符合企业发展战略及风险管控（kòng）需要等。淡马锡管（guǎn）控以产权关系为纽带，通过淡联企业公司治理（lǐ）方式实现，管（guǎn）理层级扁平化，没有行政管控一抓到（dào）底。淡马锡对淡联（lián）企（qǐ）业董事会建设坚持依法依宪，没有授权多少的平衡和拿捏，没有母（mǔ）子公司无休止的争议和内耗，可复制的董事会制度使得集团管控化繁为简。 

三、总部经济价（jià）值的（de）明确定位

淡马锡（xī）人数（shù）不（bú）到（dào）500人，部门分为三类。第一类是（shì）业务部门（mén），分别是直接投资部，专注于投资电（diàn）讯、制造业、服务业和交通（tōng）后勤等；策略投资（zī）部（bù）专（zhuān）注于互联网等新技术（shù）领域投资；证券投资部专注于投（tóu）资基（jī）金和管理证券（quàn）、债（zhài）券和现金投资。第二类是（shì）职能部门，分别是财务（wù）部门（mén）、审计部、机构服务部，为投（tóu）资部门提（tí）供支持，承担淡马（mǎ）锡人事、内部审计和（hé）行政功能。第三类（lèi）是关键管理部（bù）门，分别是（shì）战（zhàn）略发展部，重点管理和研究投资项目；资本资源管（guǎn）理部管理投资组合（hé）；公司（sī）组织发展部（bù），关注人力资源管理和（hé）队（duì）伍建设，价值观建设等。淡马锡主要时间和精力（lì）是（shì）寻找增量业务，优化（huà）投资组（zǔ）合，不直接干预淡联企业的日常经营业务，避免（miǎn）也无权（quán）直（zhí）接决定管理层的（de）去留（liú），淡（dàn）联企（qǐ）业作为独立法人主体，直（zhí）接对股东回报（bào）负责。

四、激励机制的有效性

淡马锡薪酬结构多元，除（chú）了提供有竞争力的基（jī）本薪（xīn）酬之外，还有短期、中期、长期和实（shí）践（jiàn）利益共享激（jī）励机（jī）制。短期激励是（shì）年（nián）度现金花红，取决于年度业绩目标完（wán）成情况。中期奖（jiǎng）励（lì）机制是（shì）财富增值花红储备（bèi），取（qǔ）决与员工某个时期的相对贡（gòng）献。长（zhǎng）期激励是员（yuán）工可能获得联（lián）合投资单位以绩（jì）效或者时间为兑换条件的奖（jiǎng）励。在（zài）实践利益（yì）共（gòng）享部分，如淡马锡某个时（shí）期投资回报较低，员工负数财富增值可结转至下一年（nián）度，与取得财富增值正值加以冲抵。淡马锡薪酬理念强调员工的奖（jiǎng）励制度与股东（dōng）利益一致，共同分享收益，共同承担损失（shī）；注重业绩导（dǎo）向，通过（guò）短中长期激励组合满足企业和（hé）员工（gōng）的多元需求；重视正（zhèng）负向激励并轨方式，如保留在财富增值储备账户中（zhōng）延迟发放的（de）花红，会因公司投资组合不理想被召（zhào）回或冲抵的（de）可能；关注（zhù）员工利益，如（rú）个人财富增值花红储（chǔ）备账户结余为正（zhèng）数时，高（gāo）级管理层将获（huò）得（dé）不超过（guò）三分之（zhī）一的现金奖励，中层员（yuán）工提（tí）现比例为（wéi）二（èr）分（fèn）之（zhī）一，其他员工（gōng）提现比例为三分（fèn）之二。 

深投控管理（lǐ）制（zhì）度创新亮点

一、全面推行“卓越党建”模式 确保党的（de）领导融（róng）入公司治理各环节

一是全面加强党（dǎng）的领（lǐng）导（dǎo）不（bú）动摇。推动全系统378家独（dú）立法人企业“党建入章”全覆盖，出台党委会议事规则、党委研究决（jué）定事项清单（dān）和研究（jiū）讨论重（chóng）大经营（yíng）管理事项清单，“先（xiān）党内、后提交”成为重大（dà）事（shì）项决（jué）策固定程序。二（èr）是压实主体责任不放松。推行企业党（dǎng）委书记（jì）和董事长“一（yī）肩挑”、纪委书记兼监事会主席模（mó）式，保证党的组织领导体（tǐ）制全覆盖。建立党委领导、纪委统（tǒng）筹（chóu），纪（jì）检监察、监事会（huì）、财（cái）务总监、审计、风控、内控（kòng）等监督资（zī）源协同联动（dòng）的“六位（wèi）一体”监督体系，实现（xiàn）党内监督与法人治理监（jiān）督（dū）有机融合（hé）。三是党建引领发展不偏航。将党建工作纳（nà）入企业“十四五”发展战略规划（huá）和年度重点工作，作为硬指标、硬任（rèn）务加强督办考核。实施“卓（zhuó）越党建”工程（chéng），培（péi）育“党建”+“园（yuán）区楼宇”“产业服务”“重大项（xiàng）目”等特色品牌，推（tuī）动（dòng）党建与（yǔ）经营业务相融互促、服务（wù）国家战略落地实施。

二、探索（suǒ）完（wán）善“卓越治理”经验 构（gòu）建以章（zhāng）程为核（hé）心的规章制度体系

一是建立章程“动态（tài）化调整”机制。通过章（zhāng）程明确界定出资（zī）人、党委会、董事（shì）会、监事会、经理层等治理（lǐ）主体（tǐ）职责权限，并根据政策环境、监管体制、转型发（fā）展等形（xíng）势变（biàn）化（huà），动态修订（dìng）完善公司章程、议事规则和配套制度，确保公（gōng）司规范运作有法可依、有章（zhāng）可循。二是推进实施“治理型管控”模式。结（jié）合子企业所处（chù）行业特点、法人治理完善程度、市（shì）场（chǎng）化水平等因素，“一企一策”指导企业完成章程修订（dìng），并在章程中明（míng）确（què）股东会、董（dǒng）事会决策事（shì）项和具体标准，通过（guò）派出股东代表、股权董事在股东会、董事会上行权履职，确保出资人意（yì）志（zhì）在企（qǐ）业重大事项（xiàng）决策过程中得到贯（guàn）彻执行。三是率（lǜ）先探索“差异（yì）化管（guǎn）控（kòng）”路径。对于（yú）新（xīn）收购的民（mín）营上市（shì）公司，以差异化（huà）管控方式参与公司（sī）治理，建立以章程为根本准则、董事监事履职为（wéi）重要抓手、重大事（shì）项（xiàng）沟通为必备程序以及（jí）紧急情形干预（yù）为兜底保障的“3+1”治理（lǐ）体系（xì），既维持了（le）企业自（zì）主经营权和企业家精（jīng）神，又保证了国有股东不缺位、不错位（wèi）、不越位，促进企（qǐ）业（yè）高效（xiào）融合发（fā）展。

三、着力（lì）推（tuī）进“卓越董（dǒng）事会（huì）”建设 加快从规范管（guǎn）理向卓（zhuó）越治理迈进

一（yī）是优化董事会成员结（jié）构。结合公司战略（luè）规划和（hé）主业方向，聘请金融专家、资深（shēn）律师担任外部董事，建立外部董事占多（duō）数，内（nèi）部（bù）董事、专兼（jiān）职外部董事合（hé）理搭配、规（guī）模适（shì）中、专业互补（bǔ）的董事会。二是保障董事会规范高效运作。重点把好（hǎo）董事会运作（zuò）“时间关（guān）、程序关、沟通关、质量关、督（dū）办关”五（wǔ）道关口，积极组织外部董事到基层企业和重点项目调（diào）研，为董事履职和（hé）发挥作用提供支撑；支持董（dǒng）事独立客观发（fā）表（biǎo）意（yì）见，形成“开（kāi）放包容、质疑辩论、务（wù）实（shí）高效”的董（dǒng）事会文（wén）化，确保重大决策科学审慎。三是（shì）加（jiā）强子（zǐ）企（qǐ）业董事会建设。按照国（guó）企改革三（sān）年（nián）行动方案部署要求，推动105家各（gè）级子（zǐ）企（qǐ）业董事（shì）会应建尽建、配齐（qí）配（pèi）强完（wán）成率达100%，外部董事占多数完成率（lǜ）达100%。结合授权放权改革，推（tuī）动公司总（zǒng）部及子（zǐ）企业充分落（luò）实董事会（huì）职权。

四、建立健全（quán）“卓越管控”体系 激发释放企业内（nèi）生动（dòng）力和发展活（huó）力

对标（biāo）世界一流找差距（jù）、补短板，建立科（kē）学规范、系统完备、运行高效的管理治（zhì）理模式（shì）。一是突出授权放权。学习借（jiè）鉴淡马锡先进经验，坚持放（fàng）活与管好相结合，层层“松绑”提高经营决策效能。深圳市国资委对深投控加大授权放权，将投资（zī）、产（chǎn）权变动等多项决（jué）策（cè）权授予企业（yè）；深投控（kòng）董事会对经理（lǐ）层加大放（fàng）权，大幅（fú）调高投（tóu）资、借款、担（dān）保等10个方面决策权（quán）限；“一（yī）企（qǐ）一策”授（shòu）予子企（qǐ）业更大的自主决策权限（xiàn），极（jí）大提（tí）高了决策效率、激（jī）发了企业动力。二是突出人才强（qiáng）企。坚（jiān）持“市（shì）场化选聘、契约化（huà）管理、差（chà）异化薪（xīn）酬、市场（chǎng）化（huà）退出”原则，构建“选育用（yòng）留”全链条人才工作体系。全（quán）面完成25家下属商（shāng）业类企业经（jīng）营班子整体市场化选聘（pìn），434名经理层成员全部（bù）签订任期协议（yì）、经营责任（rèn）书，任期制和契约化管理实（shí）现全覆盖。强化（huà）考核（hé）刚性约束，依（yī）据（jù）考核结果兑现薪酬（chóu）、决定是否（fǒu）续聘，有效解决管理人员“能（néng）上不能下、能进不能出”的问题。三是突出激励约（yuē）束。坚持业（yè）绩（jì）与市场“双（shuāng）对（duì）标”，构（gòu）建“以业绩为导向、增量利（lì）润分享（xiǎng）为主、收入（rù）能高（gāo）能低”的激（jī）励约束（shù）机制。公司总部高管（guǎn）人员实行差异化考核（hé）、强制化（huà）分布，大幅拉开薪酬差距。“一类（lèi）一策”推动（dòng）子企业对标行业先进，建立超（chāo）额利润分（fèn）享、员（yuán）工跟投、重（chóng）大项目（mù）节点（diǎn）考核（hé）、限（xiàn）制性股（gǔ）票等长效激励约束机制（zhì）。