据权（quán）威机构统计，管理者成为多数（shù）组织最短缺的人才。越来越（yuè）多的政府组织、大（dà）型（xíng）企业集团都（dōu）意识到管理（lǐ）人（rén）才的重要性，不（bú）同程度（dù）地投入后备（bèi）干（gàn）部的培养工作。分（fèn）析周围组织在后备干（gàn）部培养方面的成（chéng）效性，可以总结以下五（wǔ）个成（chéng）功要素。

成功要素一：与（yǔ）组织的战略目标（biāo）、业务创新、变革重点紧（jǐn）密（mì）对接。

有些组织为培（péi）养后备（bèi）干部而花费巨资（zī），但组织的绩效平庸。究其缘由,这些组织停留于人才培养的形式,缺乏对（duì）其目的及本质深入的思考。储备干部（bù）的真（zhēn）正目的是（shì）组（zǔ）织（zhī）实（shí）现其目标（biāo）的能力（lì）保障。一个组织的战略（luè）及业务重（chóng）点决定了组织对干部的能（néng）力素质要求，也决定了组织培养（yǎng）人才的结（jié）构、层（céng）次与（yǔ）速度（dù）。因此，在制定人才培（péi）养计划前（qián），我们需要对组织的战略以及基（jī）于战略成功所（suǒ）需要的组织能力进行深入分析总结，才可（kě）以制定（dìng）后备干部甄选的标准（zhǔn）、发展的能力素（sù）质重点，对（duì）后备干部这个系统工程提供依（yī）据与指导。

成功要素二：甄选高潜质的培养对象。

谁是组织高潜（qián）质的（de）后备干（gàn）部人选？实践表明，非常多（duō）的（de）企业过度使用当前（qián）绩效（xiào）作为潜质的标准。研究表明，当前绩效和未来潜质相（xiàng）关度不高，大多数管理（lǐ）者对下属的绩效（xiào）和（hé）潜质（zhì）估（gū）计过（guò）高。但（dàn）高绩（jì）效者并非总是高潜质人才（cái），而高潜质人才大多为高（gāo）绩效者。

据全球领导力权威机构LONMINGER的研究（jiū）表明：学习敏锐度高的人被（bèi）提升后，比起其他（tā）人更成（chéng）功（gōng）。什么是学习敏锐（ruì）度？从人生体验（yàn）中学习、获（huò）取经验从而改变自我的（de）能力和意愿（yuàn）；从失（shī）败（bài）、成（chéng）功和他人的（de）反馈中（zhōng）总结出规（guī）律（lǜ）、模式等；并运用于其他情境（jìng）。学习敏锐（ruì）度要素包括：心智敏锐度、人（rén）际（jì）敏锐度、结果敏锐（ruì）度、变（biàn）革敏锐度。

此（cǐ）外，组织还需要根据企（qǐ）业文化、领导力风格的要求，全面甄选出（chū）高潜质的培（péi）养对象（xiàng）。

成功要素三（sān）：测评发展对（duì）象，提供多种（zhǒng）手段加速培养（yǎng）。

研究表明，有效的领导力发展路径与手段，因个体不同（tóng）而异。一旦人员确定，组织需要（yào）利用领导力（lì）测评、深度（dù）访谈等工具来全面评估待（dài）发展人员的能力素质（zhì）及差距，进而为他（tā）们制定个性化的领导力（lì）发展路径及计划。

如何（hé）发展领导力（lì）？领导力的（de）发展（zhǎn）远远不只（zhī）是培（péi）训。据研（yán）究（jiū）分析，在经理人的领导力发展历程中，70% 从（cóng）经验（yàn）中学习，20% 向他人学习（xí），10% 从（cóng）培（péi）训（xùn）中学习。因此，组织需要提供混合、多样（yàng）的培养（yǎng）手段，如挑战（zhàn）性（xìng）工作历练、短期（qī）体验、教练辅导、轮岗、培训，来全面加速（sù）行（háng）为变革。

成功要（yào）素四：定期评估培（péi）养（yǎng）效果，实施动态（tài）管理。

人（rén）才培养，组织（zhī）投入往（wǎng）往（wǎng）不少（shǎo）。如何保证（zhèng）投资（zī）回报（bào），取（qǔ）得成效（xiào）？一方（fāng）面，组织需要定期（qī）评估该项（xiàng）目的效果，确保优秀的人才脱（tuō）颖而（ér）出，得到及（jí）时任用。对于发（fā）展缓（huǎn）慢或（huò）表现不足的人选，则考虑改变（biàn）发（fā）展计划或终止培养。另一方（fāng）面，组织通过定期评估效果，对（duì）培养的（de）重（chóng）点及手段（duàn）进行总结分析（xī），不（bú）断改善后（hòu）备人才管理（lǐ）的水平。

成功要素五: 与组织其它管理（lǐ）措施相（xiàng）互（hù）动。

后备干部管理的成效性（xìng）还与组织（zhī）的文化、职位体（tǐ）系、激励体（tǐ）系等管理举措相（xiàng）联系。积（jī）极强劲、业（yè）绩导向、包容错误、鼓励冒险的企业文化是（shì）人才管理的（de）前提（tí）条件；清晰的职位晋升通道、明确的任职资格要求是人才管理的操作（zuò）标准；科学合理的激（jī）励体（tǐ）系则是（shì）人（rén）才（cái）管理的发动机。

因此，任何与组织其它管理举措相脱（tuō）节的后备干部管理是难于操作与实现目标的。

总之（zhī），后备（bèi）人才管理是个系统工程，需要（yào）对其目的（de）、甄选标准、培养手（shǒu）段（duàn）、效果评估、其它管（guǎn）理措施等方面进行全面管理（lǐ），方能确保成效。

文章来源：米兰和麦肯咨询高级顾问（wèn）  朱章