1

方向没有绝（jué）对（duì）正确，只有大致正确

 

一个（gè）公司在自己的漫漫征途中，没（méi）有（yǒu）方向或者方向南辕北辙肯定是不行（háng）的，但（dàn）时（shí）时（shí）要求方向绝对正确是（shì）完全（quán）不切实际的。

 

我们都不是先知，无论是我们的（de）生活还是（shì）从事（shì）的事（shì）业，大部分时候都是以史为（wéi）鉴，也（yě）就是用倒视镜来预测（cè）未来，怎么可能方向绝对正确（què）？

 

一个（gè）公司做到方向大致（zhì）正确，其实是件非常不容易（yì）的事情（qíng）：

① 王（wáng）安因为不（bú）能看（kàn）到PC机替代小型机的大致方向（xiàng）而倒闭；

 

80年代（dài）初（chū），王安靠（kào）在计算机领域掌握的（de）先（xiān）进（jìn）技术成为全球（qiú）第五富翁和华人首富，被认为是第一（yī）个（gè）全球意义上（shàng）的华人企业家，连（lián）微软公司的比尔·盖茨都说，如果（guǒ）王安能（néng）完（wán）成公司的战略转折的话，就不会有他（tā）的微软公司，自己现在可能就是（shì）个数学家或律（lǜ）师。

 

但王安（ān）不主张开放（fàng）投资，也（yě）不相信美国（guó）的公司制度，他多次表示，“因为我（wǒ）是公（gōng）司创始人，我对公司拥有（yǒu）完全的控（kòng）制权（quán），使我（wǒ）的子女能有机会证明（míng）他们管（guǎn）理公司的能力”。但遗憾的（de）是，他的接（jiē）班人没（méi）有抵挡（dǎng）住其他（tā）新兴IT企（qǐ）业的竞争。

 

——摘自2010年（nián）10月8日（rì）出（chū）版的（de）《环球（qiú）时报（bào）》第（dì）7版《大（dà）交班考验中国家（jiā）族（zú）企业》一文

 

② 柯达因（yīn）为不能看到数字技术对胶（jiāo）卷全面替代的大致方向而衰落（luò）；

③ Nokia手机王国因为不（bú）能（néng）看到iphoness代表的智能（néng）手（shǒu）机（jī）大致方向而轰然倒地；

④ 微软因为一直不（bú）能看清楚互联网和移动互联网（wǎng）的大致方向而苦苦（kǔ）挣扎，直到看到并抓住（zhù）云计算的大致方（fāng）向而（ér）重获新生。

 

多少大（dà）公（gōng）司倒在方向大致（zhì）不正确的路上（shàng）！

 

其（qí）实（shí），人类的进化也是方向（xiàng）大致正确（què）的结果。

 

我们可能都看过下面这张图片，人类的进化一目了然，从爬（pá）行的（de）猿猴开始（shǐ），从左（zuǒ）到右一个比一个站得直，一环扣一（yī）环地进化到（dào）现代直立人。

 

但其实人类的进化并不是（shì）如图所展示（shì）有这么（me）绝对的正确进化方向，地球的（de）生命（mìng）进（jìn）化（huà）史（shǐ）上从来没有一个绝对完美的进化链条。

 

从单细胞生命到多细胞生（shēng）命（mìng），从水生动物到陆地动（dòng）物，从（cóng）卵生（shēng）动物到哺（bǔ）乳动（dòng）物，从（cóng）猿到人，环环相扣，进（jìn）化更像是（shì）一棵树上的树杈，不（bú）断（duàn）地（dì）发散（sàn）。

 

即使我们仅仅从（cóng）进化（huà）这棵大树上截取人类（lèi）进化这一小丛（cóng）树枝，上面也有枝枝叉叉，每一根小树枝（zhī），都代（dài）表了人类进（jìn）化（huà）中的一个支系，但其中（zhōng）只有最长的那根树枝代表了现代人的（de）进化过程。

 

在已有发现的化（huà）石中，可（kě）以探明人类进化的（de）相关的化（huà）石就有十五种（zhǒng）之多（duō），其中有些化石种类并不属（shǔ）于现代人类这一脉，是人（rén）类进（jìn）化的旁（páng）支。

 

进化没有绝对正确的方向，只有大（dà）致（zhì）正（zhèng）确（què）的（de）方（fāng）向（xiàng）。在这个大（dà）致方向的指引（yǐn）下，哪个族群更能适应环境，更（gèng）有内在活力，就更可能最终（zhōng）占领（lǐng）智慧（huì）生（shēng）命的（de）至高点，并封（fēng）锁了其他物种（zhǒng）的攀登路径。

 

人类文明发展到现在，未来更（gèng）是充满不确定性。

 

在面向数字化社（shè）会、智能化社（shè）会，面向（xiàng）更不确定（dìng）的未来，很多公司高管、企业管理学家都（dōu）在反思、重新评估战（zhàn）略的作用（yòng）与价值。

 

战略不是不重要，而是（shì）很（hěn）重要（yào）。但（dàn）是怎么看待战略本身，以及如何（hé）在不断调整中（zhōng）推动（dòng）战略执行更为重要。

 

2

成功（gōng）最大的（de）敌（dí）人（rén），是没有立刻行动

 

管理大师彼得·德鲁克是这样定义（yì）“决（jué）策”的（de）：

决策是（shì）一种判断，是若干项（xiàng）方案中的选择。所谓选择，通常不是（shì）“是与非（fēi）”间的选择，至多只是“似是（shì）与（yǔ）似非”中（zhōng）的（de）选择。

 

在1978发表于（yú）《管理科学（xué）》（Management Science）的一篇有影响力的文（wén）章中，亨利•明茨（cí）伯格提出了“应急战（zhàn）略”（emergent strategy）概念，将其（qí）与“预定战略（luè）”（deliberate strategy）区分开来。

 

在1994年大获（huò）成（chéng）功的《战略规划的（de）兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中，明茨（cí）伯格向学术（shù）圈外的商界读者普及（jí）了这一概念。

 

与预定战（zhàn）略（luè）不（bú）同，应急战略并非精心筹（chóu）划的产物，而（ér）是体现企业对市场环境变化的即时（shí）反（fǎn）应（yīng）。

 

而《哈佛商业（yè）评（píng）论》在2014年刊（kān）登了罗杰•马（mǎ）丁（RogerL. Martin）的一篇文章《如果你对自（zì）己（jǐ）的战略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同（tóng）样引人深（shēn）思。

 

这篇文（wén）章有几个核心观点是非常有意思的：

 

① 真正的战略抉择必然包含恐（kǒng）惧（jù）和不安；

② 为制定真正的（de）战略，领导者需（xū）要如（rú）履薄（báo）冰，如临深渊，做艰难抉择，甚（shèn）至（zhì）下赌注。制（zhì）定战（zhàn）略的目标（biāo）是（shì）增大成功几率，而非完全消除风险；

③ 面（miàn）对战略决策困局（jú），出于避险本（běn）性，管理（lǐ）者（zhě）往往依赖熟悉的工具（jù），计算出企（qǐ）业发展方向。为提高市场份额或打入新（xīn）市场，他们往往花数（shù）周甚（shèn）至数月（yuè）时（shí）间详（xiáng）细筹划，估算企业应（yīng）对各（gè）项资产（chǎn）和（hé）能力（lì）投入多少，并测算长期（qī）成本和收入（rù）。这（zhè）种战略制定（dìng）方式非（fēi）常糟糕；

④ 方向不（bú）能保证完全正确，最多只能大（dà）致正确，甚至有（yǒu）的阶段还会出（chū）现（xiàn）偏差（chà），但我们还要夺取（qǔ）战略胜（shèng）利。

 

在这个过程（chéng）中（zhōng），组织充满活（huó）力就份外关键。

 

任总前一段和（hé）我们思想研（yán）究院对话时说：

做事业就像舞（wǔ）龙，龙头要抬起来，这就（jiù）是方（fāng）向（xiàng），大致要正确；更重要的是随（suí）后（hòu）龙身子要舞动起来，要有（yǒu）力，整个龙才能舞起来、活起来。说的（de）就是这个道理。

 

军队里流（liú）行这样一句话：战术（shù）有千百条（tiáo），头一条就（jiù）是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩（wán）得（dé）非（fēi）常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。

 

成（chéng）功最大的（de）敌人（rén），不是没有机会，而（ér）是没（méi）有立刻行动。

 

对（duì）于一（yī）个（gè）容易（yì）犯官僚主义问题的大公司（sī）来说，立刻行动、肯打、能（néng）打就意味着组（zǔ）织活力。

 

阿里巴巴集团（tuán）CEO张勇在其旗下（xià）的湖畔大学（xué）的讲（jiǎng）课中坦言：

“大部分今天看来成功的所谓战略决（jué）策，常常伴随着（zhe）偶（ǒu）然的被动选择，只不过（guò）是决策者、执（zhí）行（háng）者的奋勇向前罢了。其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。战略是（shì）打出来的，已（yǐ）经总结出来的战略（luè）基本跟你没关（guān）系。”

 

华为的发展过程何尝不是如此？

 

3

“取乎其上”就是大致方向正确

 

华为当年在固网（wǎng）获得成功后，下一跳的关键（jiàn）是无线领域（yù）。但是（shì）在无线（xiàn）领域里，华为碰见了巨大的（de）困难（nán），甚至差点就熬不过来。

① 我们当时只有固网（wǎng）的研发（fā）能力，没有想到（dào）无线的技术门槛那么高，很多关（guān）键技（jì）术问题迟迟解决（jué）不了（le）；

② 我们只有固网的市场（chǎng）眼界，不知道无线不（bú）能插花，只（zhī）能是（shì）整网建设；

③ 我们更只（zhī）有国内固网的战略视野（yě），不（bú）知道无比巨大的全球无线（xiàn）大世（shì）界在（zài）等（děng）着我们。

 

可以（yǐ）说，在相当长（zhǎng）时间内，华为（wéi）的无线（xiàn）是在方向大致正确与大致（zhì）不正（zhèng）确之间摇（yáo）摆。

 

之所以最后能走出困境，比同样煎熬的摩托、阿朗、北电（diàn）最后多口气，除了（le）公（gōng）司不上市、不贪婪更能熬之外，最（zuì）核心的还是华（huá）为（wéi）的团队有持久战斗力，不怕困难，永远（yuǎn）充满激情。

 

回过头来（lái）想（xiǎng），如果华为不（bú）能在无线上熬（áo）过（guò）去，我们现在就是一个奄奄一息的固网公司。不会有现在的“圣无线”，更不会有（yǒu）什么“神终端（duān）”，连现在大家在心声上斥责华为云计算如何如何、AI如何如何的机（jī）会都没（méi）有。

 

华为手机业务发展历史（shǐ）也（yě）是如此。回（huí）想华为手机（jī）发展的过程，犯了不少（shǎo）错误，走（zǒu）了不（bú）少（shǎo）弯路。

 

IDEOS、Ascend品牌投（tóu）了不（bú）少钱，估计快（kuài）没（méi）有人记得（dé）了；原来预想中主打是D、P系列（liè），Mate只是尝试性的细分（fèn）市场产品，结果Mate 7大获成功后（hòu），Mate持（chí）续成为（wéi）华为（wéi）产（chǎn）品明星，D系列不见踪影了。 

 

回过头看这（zhè）几年消费者BG的战略规划（huá），我（wǒ）估（gū）计至少每年的（de）规划有四分之一是（shì）不到一年就基本失效了（le），两（liǎng）年下来，可能一半就失（shī）效（xiào）了。

 

但华为手（shǒu）机怎么就成功了呢？

我（wǒ）认为是，首先（xiān）关键是大致方向正确，在关（guān）注客户（hù）体验、核心技术（shù）、质（zhì）量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按（àn）消费品（pǐn）规律运（yùn）作（zuò）等（děng），一直没有变（biàn）。

 

然后是整个团队在充满活（huó）力和张力、甚至略显鲁莽（mǎng）的老余（余承东）带领下，踏（tà）踏实实打好每一场（chǎng）战，打出来的。 

 

老余曾经（jīng）当过（guò）一段时间我的领导，他的领导（dǎo）风格和其他人很不一（yī）样，刚（gāng）来的时候（hòu），经常（cháng）用孔子的名（míng）言“取乎其（qí）上（shàng），得乎其中；取乎其（qí）中，得乎（hū）其下（xià）；取（qǔ）乎其（qí）下，则无所得矣”，鼓励我们，让（ràng）我们瞄准卓越（yuè）的（de）目（mù）标，努力下来，至少能取得中（zhōng）等的成果。

 

我理解，这种“取乎其上”就是大致正确的方（fāng）向。后来，毫无（wú）疑问，华为消费（fèi）者业务也是（shì）这样被要求的，也是这（zhè）样做的。

 

我有个感慨，战略有的时候也神（shén）奇，就是一个（gè）偶遇接一（yī）个（gè）偶遇。

 

华为不是处处都（dōu）正确（què），而是经常犯错误（wù），iNet、IP DSLAM出错，无线出（chū）错，PHS和CDMA绕过弯子，印度市场摔过大（dà）跟（gēn）头，欧（ōu）洲市场登陆战差点（diǎn）被人赶下海，美（měi）国市场错失机会（huì）。

 

我们有的时（shí）候（hòu）战略正确，有的时候（hòu）大（dà）致（zhì）正确，有的（de）时候甚（shèn）至大致不（bú）正确。

 

战略对的时候我们（men）能加快发展，不太对的时候（hòu）能及时调整。

华为总体上靠的是快（kuài），学得快、做得（dé）快、改（gǎi）得快（kuài），快的后面是（shì）勤奋，勤奋后面（miàn）就是组织活力，上上下下的（de）组织活力。

 

任总为什么在公司这（zhè）么多（duō）年特别推崇“熵减”的管（guǎn）理（lǐ）哲学？

因为熵减的核心价（jià）值就是（shì）激活组织和组织中的人（rén）。

 

因此，我认为，在更加不确定的未来（lái）面前，“方向要大（dà）致正确，组织必（bì）须充（chōng）满活力”这句话（huà）是具有非常现实的指导意义的。

 

4

什（shí）么是（shì）组（zǔ）织充满活力？

 

组织充（chōng）满活力，从字面上，从前后逻辑关系上，很容易理解为方向大致正确后，下面干（gàn）活的团队充满活力（lì），在（zài）给定的方向上嗷（áo）嗷（áo）叫地往前冲（chōng）。

也就是领导（dǎo）负责方向大（dà）致正确（què），下面干（gàn）活的负责组织充满活力（lì）。 

 

多么清晰、完美的分工！

 

但我（wǒ）认为这是（shì）有很大的误区。我理（lǐ）解这种充满活力，是整个组织上（shàng）上下下的充（chōng）满（mǎn）活力，特别是决策团队的（de）充满活力。

 

为（wéi）什（shí）么（me）我特别提出决策团队（duì）的充（chōng）满活力？

 

就是（shì）因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大，做到大（dà）致（zhì）正确相当不容易，决策（cè）执行需要充满活（huó）力，决策制（zhì）定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开（kāi）放、努力（lì）、敢于自我批（pī）判、亲力亲为来弥补（bǔ）可能的战略（luè）能（néng）力缺失（shī）。

 

毋（wú）庸讳（huì）言，华为在成为一个大公司后，大公司（sī）该（gāi）有（yǒu）的毛病，比如机构（gòu）冗余、层层汇报、权利（lì）分散、决策缓（huǎn）慢（màn）、部门墙（qiáng）厚重等都在发生。

 

我认为，其中（zhōng）决策组织缺（quē）乏活力，缺（quē）乏效率，缺（quē）乏最后的担当，也缺乏弹性，是相当大的一（yī）个问题（tí），尤其（qí）是在面（miàn）向一些战略性（xìng）的（de）领域，比如云、比如平安城（chéng）市（shì），比如AI。

 

有位曾经（jīng）从（cóng）摩托罗拉（lā）工作（zuò）多年的高（gāo）管加入（rù）华为成为高管（现已（yǐ）离职（zhí））后，历经摩托（tuō）罗拉的官僚（liáo）体制折磨，同样（yàng）也（yě）感受到（dào）华为的官僚主义。

 

在华为工作多年（nián）后，他曾经（jīng）很悲哀（āi）地（dì）说过，看来，在（zài）大公司只能用摔跤（摔跟头）来学习，什么（me）人都推不动（dòng），只有摔了跟头、摔痛了（le）才（cái）能学习，才能有所（suǒ）改（gǎi）变。

 

因为当前面临（lín）更不（bú）确定的未来，很多关键性的业务决策难度事实上大大增加了，公司决策层在相当（dāng）多（duō）的时候变的更为谨慎，这种谨慎就转换为对下（xià）面（miàn）业务汇报部门（mén）的地狱式（shì）煎熬（áo），评审、评审（shěn）、再评（píng）审（shěn）。

 

比如：

 

① 做（zuò）没做过市场调查？

② 做没做（zuò）过（guò）客户访谈？

③ 有没（méi）有做过（guò）友商分析？

④ 何以证明你这个逻辑是符合商业本质的？

⑤ 对一（yī）个东（dōng）西的商业本质是有很多认识的，何以证明（míng）你的（de）认（rèn）识（shí）就高人一（yī）筹？

⑥ 何以证（zhèng）明你的价值是（shì）超（chāo）预期的？

⑦ 何（hé）以（yǐ）证（zhèng）明你的预设（shè）就是正确的？

⑧ 你的收（shōu）入、利润（rùn）、现金流预测是什么？为什么能做到？为什么（me）这（zhè）些不是创造的数（shù）字（zì）呢？你怎么保证出（chū）现（xiàn）偏差之（zhī）后进（jìn）行调整？

……

 

汇报一次接一次，一个委员会（huì）接一个委员会汇报，下（xià）面PPT做了无数版本，做PPT的人（rén）死了（le）无数脑（nǎo）细胞。

 

其实，我们都知（zhī）道，在当今复杂的形势（shì）下，战略规划（huá）无法（fǎ）消除风险（xiǎn），最多只能提高成功几（jǐ）率。若想勇敢做出战略抉择，管理者必须首先接受这一事实。

 

这种关键业务领（lǐng）域的拓（tuò）展，其实和创业是非常像的，再有能力的（de）创业者也无（wú）法在（zài）出发之前就想清楚（chǔ）所有的（de）事（shì）情。即便（biàn）是你已经想清（qīng）楚（chǔ），一旦（dàn）开始做也会发生很（hěn）多变化。

 

绝（jué）大多数公司（sī）成功时的方向和最初（chū）设想的产品都大相径庭。

创（chuàng）业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应（yīng），甚至是竞（jìng）争（zhēng）对手（shǒu）的动态来（lái）随（suí）机（jī）应变（biàn）。

 

这种应变就是（shì）一（yī）种重要的组织活力（lì），而我们正在日（rì）益丧失这种宝贵的（de）活（huó）力。

 

5

什么是决策组织

 

我理解，决策组织不（bú）是评审组织，是负责最终胜利的主管（guǎn）组织（zhī），目的（de）是获（huò）取（qǔ）最后的胜利，打仗（zhàng）只（zhī）是过程，胶片评审（shěn）只是手（shǒu）段。

 

在关键战略领域（yù）决策者（zhě）不（bú）能仅是（shì）评审者（zhě）的角色，不能只是怀疑和（hé）挑战，一定要：

第一，能把自己当成项目组的一员，深（shēn）入（rù）理解业务，主动（dòng）学（xué）习，少说（shuō）No，而是一（yī）起研究怎么能做到Yes；

第（dì）二，在一个阶段决策完成后，要积极帮助配（pèi）置资源（yuán），确定政（zhèng）策，鼓励冲锋，做好分（fèn）配，激（jī）励士气（qì），因（yīn）为这（zhè）些都是战略领域胜利的关键（jiàn），决策（cè）层不参与，往往下面动作就（jiù）变形了；

第三（sān），在出现（xiàn）新变化（huà）后，主动（dòng）积极复盘，一起调整战略和策（cè）略。

 

这就（jiù）好像一（yī）个精（jīng）英小团队（duì），主（zhǔ）管是领导，也（yě）是打仗的（de）主力（lì），撸起袖子亲力亲（qīn）为，是身先士卒的决（jué）策执行者（zhě），这样带着团队往前奔，才能完（wán）成艰巨的（de）挑战任务。

 

借用克（kè）劳塞维（wéi）茨（cí）一句（jù）名言（yán）：面（miàn）对战（zhàn）争中的不可预见性，优秀指挥（huī）员必备两大要（yào）素（sù），这两大要素在和平时期（qī）一个也看不（bú）出（chū）来，但在（zài）战争时期是（shì）绝对管用（yòng）。

第一，即便在最黑暗（àn）的（de）时刻（kè）也具有能（néng）够发现一线（xiàn）微光的慧眼（yǎn）；

第（dì）二，敢于跟随这（zhè）一线（xiàn）微光前进的勇（yǒng）气。

 

对于优秀指挥（huī）员（yuán）个（gè）人（rén），前者是（shì）智慧，后者是勇气（qì）；对于组织来说（shuō），前者（zhě）是大致方向要正确（què），后者就是组织要（yào）充满活力（lì）。

 

消费正在全面（miàn）升级，传（chuán）统品（pǐn）类的边界正在逐渐消融，而（ér）新的场景化品类正在重塑，消费随机性（xìng）大大增加，盒马（mǎ）鲜生的快速发展就是一（yī）大例（lì）证（zhèng）。

 

时代（dài）充满变数，品（pǐn）类化决策和品牌化（huà）决策成（chéng）为用户心智的第一入口。基（jī）于（yú）此，品牌成为新（xīn）商业的第一因。如何在新形（xíng）势下构建合适的品牌战（zhàn）略（luè）？成为企业家必须（xū）要思（sī）考的（de）一个问（wèn）题。（本（běn）文（wén）完）