2021年，云南省投资控股集团有限公司（sī）（以下（xià）简称“云投集团”）成（chéng）功荣登《财（cái）富》世（shì）界500强榜单，位列第471位。这一（yī）里程碑式的成就（jiù）标志着（zhe）云南（nán）省首次涌现出一家世（shì）界500强企业。2022年，云投（tóu）集团再度入选世界500强，排名上升至第447位（wèi），这一（yī）连续两年上升的成绩是云南省企业发展史上的重要里程（chéng）碑。然而，云投（tóu）集团是（shì）否（fǒu）已实现了“从优秀到卓（zhuó）越”的跨越呢（ne）？

作（zuò）为云南（nán）省属大（dà）型企业（yè），云（yún）投集团是云南省经济（jì）稳定发展的重要（yào）支（zhī）柱（zhù），凭（píng）借明显的资金、技术和规模（mó）优势在（zài）行业中占据显要地位。在行业资源整（zhěng）合、集成创新和（hé）对配套产业的拉动作用方面，云投集团展现出强大的能力。云投（tóu）集团已成为云南省现代产业发展的（de）顶梁柱（zhù）。

文（wén）章旨（zhǐ）在（zài）探讨云（yún）投（tóu）集团如何实现（xiàn）“从优秀到卓越”的跨越，若已跨越，则深（shēn）入分析其关键成功路径；若还未实现跨越，则探索其潜在的跨越之道。无论何种情况，这些研（yán）究成果都将（jiāng）为（wéi）云南省其他国（guó）企提供借鉴和参（cān）考（kǎo），助力实现国企的（de）高质量发展。 

一、研究方（fāng）法和结论

在介（jiè）绍文（wén）章（zhāng）研究方（fāng）法（fǎ）之（zhī）前，先介绍吉姆•柯林斯（sī）《从（cóng）优秀到卓越（yuè）》（英文书名“Good to Great”）的独（dú）特（tè）之（zhī）处。本书是一本（běn）不可或缺（quē）的（de）经典著作，与中（zhōng）文书名不太一样，这（zhè）本（běn）书其实探讨的是一家业绩（jì）平平的公司如何实现从“平庸”到卓越的跨越，这里的“good”并非我们（men）理（lǐ）解的“优秀”，可以理解为有一定成绩，但仍处（chù）于平庸状态。与通常的商业（yè）畅销（xiāo）书研究明星企业的兴起历程并总结其成功原因（yīn）不同，本（běn）书提（tí）供了一（yī）种严谨的方法，通过分（fèn）析和揭示那些实现成功跨越的企业（yè）的共同（tóng）特征（zhēng），提出企业（yè）“从优秀到卓越”必备的管（guǎn）理要素。

柯林斯团队采用了独特（tè）的研究方法（fǎ）：一是严（yán）格界定“Good to Great”的标准（zhǔn）：公司要有30年以上的（de）历史，前15年，累积股票收益（yì）率要小于或等于市场平均（jun1）水平（足（zú）够平庸）；而（ér）后15年，累积（jī）股票收益率要达到（dào）市场平均水平的3倍以上（足够（gòu）卓越（yuè））。

二是精心挑选出两组对照公司，设（shè）置对照组。第一（yī）组从（cóng）来没（méi）有实（shí）现跨越；第二组（zǔ）是未能保持卓越的公司，昙花一现（xiàn）。柯林斯团队的任务，就（jiù）是要找出（chū）究竟有哪些管（guǎn）理要素，是实现跨（kuà）越的公司都具备的，同时两组对（duì）照公司都不具（jù）备。整个研究工（gōng）作耗时5年（nián），他们最（zuì）终（zhōng）得出一个激动人（rén）心的结论：“从优秀（xiù）到卓越”，确实（shí）是有章（zhāng）可循的。

我们选（xuǎn）取云投集（jí）团（tuán）作为研究对象的原（yuán）因，一是云投集团是云（yún）南省首（shǒu）家“世界500强”企业（yè），具有较强的代（dài）表（biǎo）性；二是云（yún）投集团具备（bèi）省属国企普遍的特点，具有较（jiào）大的参考（kǎo）性；三是云投集（jí）团已有26年的（de）发（fā）展（zhǎn）历（lì）史，具有较长周期，其发展排除偶然的运气（qì）成分，以及个别领导人的因素。

鉴于2007年由云南（nán）省开发（fā）投（tóu）资有限公司更（gèng）名为云（yún）投集团（tuán），集团定位也随之改变，故我们选取2008年（nián）-2022年《财富》世界500强榜单中分布在中国的企业（yè）（包括（kuò）中国香（xiāng）港和中（zhōng）国台湾），计算它们的净资（zī）产收益率ROE的中位（wèi）值作为市场水平（píng），用云投集团的（de）ROE与之对比。

借（jiè）鉴柯林斯的（de）标准，我们界定“从优（yōu）秀到卓越（yuè）”的标准是：前8年（2007-2014年（nián））公司的ROE必须小于或等于市场ROE的（de）中位（wèi）值；后7年（2015年-2021年）公司的（de）ROE必须达到市场ROE中位（wèi）值的3倍（bèi）。同（tóng）时满（mǎn）足这两个条件，说明公（gōng）司实（shí）现了真正的（de）“从优秀到卓（zhuó）越”的（de）跨越。

根据研（yán）究发现，云投集团在（zài）这15年的发展历程（chéng）中，未（wèi）能跨（kuà）越（yuè）至卓越的状态，始终停留在“good”水平上。与市场中位值（zhí）相比，云（yún）投集团跨越卓越之路还很遥远（yuǎn），亟需（xū）在关键要素上进行（háng）深入思（sī）考和重（chóng）大改进。

用云（yún）投集团营收增长率与世（shì）界500强分布在中国的企业（yè）的营收增长率对比发（fā）现，云投（tóu）集团（tuán）在2007-2014年排（pái）名稳定靠前，营（yíng）收也（yě）处于高速（sù）增长阶段。2014年（nián）以后，营收增速变慢，排名较为波动。

 

用云（yún）投集团（tuán）净（jìng）利润增长率与世界500强分布在（zài）中国的企业的（de）净利润增长率（lǜ）对比发现，云投集（jí）团净（jìng）利润增长率较为波动，在2007-2011年（nián）这个阶段，排名靠前（qián）。而2011年之后，排名（míng）较为（wéi）波动，净利润增速不稳定。

二、云（yún）投集（jí）团（tuán）现状分析

云（yún）投集团（tuán）是云南省政府的（de）投资主体、融资平台和经营实体，经营业（yè）务范围（wéi）包（bāo）括经营和管理（lǐ）省级基（jī）本建设资金和省级专（zhuān）项建设基金（jīn），投资涉及信息（xī）产业、金融、大健康、铁路建设运营、能源、石化燃气、文化旅游等多个（gè）领域。 

（一）业务布局多（duō）元不相（xiàng）关

云（yún）投（tóu）集团三大收入来（lái）源是商贸劳务、制（zhì）造业、石油（yóu）化（huà）工。

1、商贸劳务的贸易（yì）业务（wù）主要由云南（nán）能投下属的云南能投物流有限公司、云南能（néng）投（tóu）对（duì）外能源合（hé）作（zuò）开发（fā）有限公司和云南能源（yuán）达（dá）进出口有限（xiàn）公司负责运营，开展的能源（yuán）贸易品种主要包括钢材（cái）、煤炭、金（jīn）属、建筑材料及砂石料等。虽然该（gāi）部分业务收入增（zēng）长，但各产品毛利率仍（réng）处于较低水平。

2、制造业收入包含民爆、贵（guì）金属、林（lín）纸产品收入（rù）等。民爆业务运营主（zhǔ）体（tǐ）为戎合控股。贵金属业（yè）务由贵研（yán）铂业负责（zé）运营。林纸产业主要由云景（jǐng）林（lín）纸负责运营。

 

3、石油化（huà）工业务（wù）经营主体主要（yào）包括云南石化下属云南云投版纳（nà）石化有限责（zé）任公司和云投（tóu）中裕能源。云南（nán）石化贸易（yì）业务（wù）毛利（lì）率低（dī），加之负债水（shuǐ）平较高，2021 年仍为亏损状态。

由（yóu）于其（qí）主营业务（wù）多元不相（xiàng）关，以及（jí）涉足行（háng）业（yè）的广泛性和企业数量的多（duō）样性，导致决策（cè）链条冗长，面临巨大的管理压力。同时对（duì）多元业务（wù）的管控较为行（háng）政化，放权（quán）授权机制欠缺。此外，主营（yíng）业务的毛利率（lǜ）较（jiào）低，市场竞争力较弱，许多业务虽然增加了（le）收入（rù），但未能（néng）实现相应（yīng）的利（lì）润（rùn）增（zēng）长（zhǎng）。 

（二（èr））贡献经（jīng）营性现金流的产（chǎn）业有限

值（zhí）得注意的是（shì），云投集团未向云南能投、贵（guì）研铂业、戎合控股（2023年（nián）已出（chū）让）、云南（nán）金控、股权公司派（pài）驻（zhù）董事和高级管理人（rén）员，因此（cǐ）对上述公司管控能力（lì）一般。剥离这些公司后，云投集团实力大打（dǎ）折扣。云南旅投、云（yún）南数投自（zì） 2020 年起（qǐ）持续呈亏损状态，云南（nán）医投、云南石化自 2016 年起（qǐ）持续呈亏损状态（tài）。云南（nán）铁投或是云投集团利润贡献来源。

通过数据分析发现，云南能投（tóu）集（jí）团对云投集团经营性现金流（liú）净额贡献较大，贡献（xiàn）率连续5年超过（guò）55%，云南能投是云投集团主要（yào）的经营性现金流来（lái）源。若（ruò）再剔除其他（tā）管控能力一般（bān）的（de）公司，可以预见，云投（tóu）集团的自（zì）身的（de）造血能力弱（ruò），经营性现金流不（bú）佳。

（三）吸（xī）引产业领军人物的机制有待形成（chéng）

云投集团（tuán）在业务上拥有广泛多（duō）元（yuán）的覆盖，但根据过往招聘（pìn）信息分析，其市场化方式吸引产业领军（jun1）人物的做（zuò）法相对较少（shǎo），同时（shí）其（qí）激励约束机制也显得相（xiàng）对滞后。考虑到云投集团所（suǒ）涉及（jí）的业务多为市（shì）场化业（yè）务，并面临充分竞争的市场，为了（le）承担省属国企的功能定（dìng）位，必（bì）须进行相应调整。这包括采用市场化的方式选聘（pìn）领导（dǎo）人，建设高水平的（de）人才高地，摒弃行政化的观念，不（bú）受论资排辈的（de）约束（shù），真正落实“职业经理人赛马不相马（mǎ）”的机制（zhì）。

云投集团（tuán）的企业负责人应（yīng）该（gāi）是最懂产业（yè）运（yùn）营的资深经理（lǐ）人，必须（xū）以选贤任能（néng）为原则，全球招募（mù）行业领军（jun1）人物，彰（zhāng）显国企的担当精神，实现高质量的转（zhuǎn）型发（fā）展。 

三、云投集团的跨越之道

柯（kē）林斯团队经（jīng）过5年的研究，确定了（le）企（qǐ）业实现跨越的关键要素，分别（bié）是第五级经理（lǐ）人、刺猬理念和飞轮效应。针对云（yún）投集团，我（wǒ）们可以探讨如何应用这（zhè）三个（gè）关键因素实现伟大跨越（yuè）。 

跨越之道一（yī）：培养企业家精神，建设职业化团（tuán）队

从（cóng）根本来（lái）说，人（rén）事决策（cè）对企业（yè）的影响力最大，决定（dìng）生产力的是人，国企领导人是企业的塑造师，也是企业的天花板。具（jù）有企业家精神的领导，对应的关键词就是第五级经（jīng）理人，也就是处（chù）于能力金字塔最顶端的领导者。但他们和叱咤（zhà）风（fēng）云（yún）的商（shāng）界精英完全不同（tóng），他们一（yī）般都（dōu）具有双（shuāng）重人格特质：极度谦逊（xùn）的为人和极度坚（jiān）定（dìng）的意志。

极度谦逊（xùn）的为人，意味着不以自我为中心（xīn），不会自我膨胀，所追求的是实现崇高的（de）目标，而不是个人的财富（fù）和名气；

极度坚定的意志，意（yì）味着他有（yǒu）极强的（de）自我驱动力，有为了实现伟大目（mù）标而扫（sǎo）除一切障碍的决心和勇气。

这（zhè）种人格特（tè）质（zhì）造（zào）就了一种独特的（de）归因（yīn）模式：取得成功时把功（gōng）劳归于别（bié）人（rén）或者运气，遇到（dào）挫折（shé）时从自己（jǐ）身上找原因。

在现（xiàn）代企业管理中（zhōng），第（dì）5级经理人是通过阶梯（tī）式（shì）培养来发展的（de）。企业采用逐级（jí）培养的方式，从第（dì）1级（jí）到第5级逐（zhú）步提升，形成了一个相（xiàng）互支撑的发展（zhǎn）体系（xì）。这种阶梯培（péi）养模式有（yǒu）助于确保企业高层管理团队的稳定性和连续性，同（tóng）时（shí）为组（zǔ）织（zhī）内部培养和选拔高素（sù）质的领导人才（cái）提（tí）供了有（yǒu）效的机制和平台。 

案例一：GE的人（rén）才战略（luè）

美国通用电气（qì）公司（General Electric，简（jiǎn）称GE）作为百年企业，积淀（diàn）了众多辉煌成就，其成功的背（bèi）后离不（bú）开卓越的人才战略。多年来，GE始终注重人才的培（péi）养和发（fā）展，这一（yī）持续而专注的战略投入为其（qí）取（qǔ）得（dé）了（le）显著的业绩。优（yōu）秀的人才战略成为（wéi）GE不断前进、持续繁荣的支（zhī）撑（chēng）力量，使其（qí）能够在不断变革（gé）的市场竞争中保持领先地位，持续拓展业务（wù）领域，为企（qǐ）业的长期（qī）发展奠定了坚实的基础（chǔ）。

培养长期稳（wěn）定的公司领导层，是GE公司能（néng）够持续快速发（fā）展的关键。GE公司有一支（zhī）具（jù）有战略眼光、丰富经验和（hé）出色领（lǐng）导（dǎo）能（néng）力的（de）团（tuán）队（duì）。这个班子的突出特点是：

一是精干高效；

二是（shì）结构合理。公（gōng）司最高领导层是从不（bú）同业务部门晋升上来（lái）的，具有不同的（de）专业知识、不同的（de）业务经验或领导方式；

三是授权（quán）到位。公司班子领导成员各负（fù）其责，各（gè）司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作；

四是相对（duì）稳定，每位董事长平（píng）均任（rèn）职（zhí）13.75年。

一个优秀的管理（lǐ）者“可以提升（shēng）整个团队的业（yè）绩（jì）”。GE在培养（yǎng）公司高层管（guǎn）理人才上（shàng），舍得（dé）花本钱、下（xià）功（gōng）夫。采取（qǔ）分层次、分阶段（duàn）的培训，总（zǒng）共培训了（le）约6000名高级（jí）管理人员。

第一（yī）个层次（cì），是（shì）培（péi）训各部门和分公司选拔推荐的有发展（zhǎn）潜力的32-35岁（suì）年龄段的专业和管理人员，为公司主（zhǔ）管级的管（guǎn）理人员队伍提（tí）供后（hòu）备人才；

第二个层次，是培训36-38岁年龄段的主（zhǔ）管级（jí）的专（zhuān）业和管理人员，为（wéi）公司高级主（zhǔ）管级管理人员队伍提（tí）供后备人才；

第三个层次，是培训40-50岁年龄段的高级主管级（jí）管理（lǐ）人（rén）员（yuán），为公司副总裁（cái）级高级管理人员队（duì）伍提供后备人（rén）才。

这种（zhǒng）“金字塔”式的人（rén）才培训结构，培（péi）养造就了GE公（gōng）司具有世界一流水平（píng）的高（gāo）级（jí）管（guǎn）理人（rén）员（yuán）队伍，特别是（shì）各部门的（de）CEO。 

跨越之道二：高度聚焦（jiāo）主业，发挥（huī）核心优势

第二个关键因素是专注于一项（xiàng）重（chóng）大（dà）任务。柯林斯的研究发现，那些未能成（chéng）功跨越的公司往往试图同（tóng）时进行多个任务，但（dàn）由于缺乏（fá）一致性和耐心，最终导致失败。而卓越的公司则专注于一项（xiàng）重大任务，并坚持不懈地追（zhuī）求。虽（suī）然这看起（qǐ）来很简单，但（dàn）实际（jì）上需要从三个方面进行深入（rù）思（sī）考：

一是（shì）我们需要确定自己（jǐ）最擅长（zhǎng）的事情是什么（me）。这（zhè）需（xū）要对（duì）组织（zhī）的核心能力和优势（shì）进行准确定位（wèi），明确在哪个领域（yù）具有（yǒu）独特的（de）竞争优势。

二是我们需（xū）要确定对什么事情（qíng）最感（gǎn）兴趣。这涉及到组织的价（jià）值观和使命，以（yǐ）及领导者和团（tuán）队成员的（de）兴（xìng）趣和激情所在。通过与组（zǔ）织的愿景和目（mù）标（biāo）相契合，可以增强团队的凝聚力和动力。

三是我（wǒ）们需要思考（kǎo）如何从这项任务（wù）中（zhōng）获得最大（dà）回报。这需要进行（háng）全面的战略规划（huá）和资源分配，以（yǐ）确保在实施（shī）过程中能够（gòu）最大限度地实现（xiàn）经济和社（shè）会效益。同时，还需要考（kǎo）虑如何持续创（chuàng）新和优（yōu）化，以提高任务执行（háng）的效（xiào）率和成果。

这三（sān）个问（wèn）题（tí）就像是三个圆环，企业（yè）最（zuì）应该（gāi）去干的（de）那一（yī）件大事，就是这三个圆环的（de）交集。 

案例二：迪士尼的幸福产（chǎn）业体系（xì）

迪（dí）士尼公（gōng）司的产（chǎn）业逻辑是（shì）一（yī）个开放（fàng）而又立（lì）体交（jiāo）叉的（de）模式，以动漫影视为龙头，将相关业务迅速（sù）扩展到其他领域，构（gòu）成（chéng）了迪士尼（ní）的产业链身部分，进而（ér）发挥交（jiāo）叉促（cù）销的效用。迪士尼业务看（kàn）似多元分散，实则是高度相关（guān）的。

迪士尼（ní）通过IP的长期积累，将这些IP运用到各个领域，包括电影、电（diàn）视剧、主题公园、游戏、消费品（pǐn）等，形成了一（yī）个完整的产（chǎn）业链。

迪士尼的（de）产业体系有（yǒu）以下四个特点：

一是内容（róng）为王（wáng），迪（dí）士尼拥有超过 2000 个（gè）角色（sè）和（hé）无数故事（shì），涵盖了不同（tóng）年龄段、文化圈层和国界的观众，通过优秀的讲故事（shì）能力来吸引和（hé）留住用户（hù）。

二是品（pǐn）牌忠诚（chéng）度，迪士尼利（lì）用怀旧营销和情（qíng）感连接来培养用户对其品牌的认同和（hé）喜爱，通过（guò）多种体（tǐ）验方式来满（mǎn）足用户的需求和期望（wàng）。

三是多元化收（shōu）入（rù），迪士尼（ní）通过不（bú）同的业务领（lǐng）域和渠道来实现其内容（róng）和 IP 的多次变现，形成了稳定而持续的收（shōu）入来源（yuán）。

四是战略收（shōu）购，迪士尼通过收购（gòu）皮克斯、漫威（wēi）、卢卡斯影业等知名（míng）公司来扩（kuò）大其内容（róng）库和（hé）市场份额（é），增（zēng）强其竞争力和创新力。 

跨越（yuè）之道三：构建系统业务（wù）逻辑，打造飞轮效应

第（dì）三个关键因（yīn）素，就（jiù）是飞轮效应，它（tā）是（shì）实现跨越的（de）动（dòng）力（lì）机制。实（shí）现跨越靠的（de）是朝一个方向持（chí）续（xù）不断地推（tuī）动（dòng）轮子（zǐ），是所有努力的合力最终（zhōng）让（ràng）轮子（zǐ）飞转起来。这些变革不是声势浩大的宣布（bù）某个（gè）宏伟计划、实（shí）施某（mǒu）项（xiàng）重要并购、进军某个全新领（lǐng）域等，而是悄然发生的，有可能（néng）连当（dāng）事人都没有发觉（jiào）。

案例三：亚马逊的“飞轮理论”

亚马逊的成长轨迹是飞轮（lún）效应的典型示范。从1997年上（shàng）市开始（shǐ），公（gōng）司连（lián）续十多年处于亏（kuī）损状态，直到（dào）2015年才（cái）开始盈利。在此之后，亚马逊市（shì）值迅（xùn）速增长。

亚马逊通过坚（jiān）持重视客户（hù）体验、培育第三方卖家、提供云服务等费力的策略，构建了一个（gè）完整而（ér）庞大（dà）的业务逻辑（jí），这在很长一段时间内并未带（dài）来现金收入（rù）。这（zhè）些策略相互协作，默默积累动量，最终使得亚马逊（xùn）巨轮加速、势不可挡。

 

亚马（mǎ）逊的飞轮（lún）理论（lùn）由以下几个关键要素组成：

一是客户体验：通过提供便捷的购物体验、广泛的（de）商（shāng）品选择、高（gāo）品质的（de）服务以及快速（sù）的配（pèi）送，吸（xī）引更多的（de）客户。

二是丰富（fù）的（de）产品（pǐn）与服务：通过不断（duàn）扩展产品和（hé）服务，满足用户多样（yàng）化的需求，进一步增强客户黏性和忠诚度。

三（sān）是（shì）引入（rù）第三（sān）方（fāng）卖家：亚马逊积（jī）极吸引第三（sān）方卖家加（jiā）入平台，丰富商品种类，扩大产品选择（zé），增加销售额，形成良性循环。 

综上所述（shù），本文采用（yòng）《从（cóng）优秀到（dào）卓越》的（de）研究方法，对云投集团的现状进行了（le）分析。尽管云投集团（tuán）还未实现（xiàn）“从优秀到卓越”的（de）跨越，但作为（wéi）云南省极具代表性的企业，我（wǒ）们深（shēn）入探讨了其潜在（zài）的跨越之（zhī）道（dào），旨在为云（yún）南（nán）省其他（tā）国企提供宝贵的借（jiè）鉴和参考，为云（yún）南经济应对风雨挑战、迈向高质量发展做出贡（gòng）献。