原经营（yíng）体制特征是适（shì）应计划经济体制下，高度（dù）集权化（huà）的经营模式。作为分（fèn）公司完（wán）全听命于总公司的计划（huá）经（jīng）营指令（lìng），占据国有外贸企业的垄断地位，依托（tuō）专享的（de）“外贸配额制”而生存。伴随我（wǒ）国改革开（kāi）放的推进，尤其是（shì）90年代中（zhōng）期，我国外贸体制改革明（míng）显加快，原有僵化的经营体制严重制约公司（sī）的经营活力，公司的生（shēng）存发展面临严峻的挑战。1998年（nián）是关（guān）乎公司生存发（fā）展的关键之（zhī）年（nián），这一年（nián）公司大胆主动（dòng）推进了经营体制重组（zǔ），激励约束机（jī）制（zhì）创新，建（jiàn）立了骨干员工（gōng）持（chí）股制度（dù）。

经过近（jìn）40年的（de）发展，尤其是体制（zhì）机制的改革与创新，苏美（měi）达集团走（zǒu）出了一（yī）条从单纯贸（mào）易公（gōng）司向“贸（mào）工技”一体化企业转（zhuǎn）变、再向“专注于贸易与（yǔ）服务、工程承包、投资发展的国际化、多元化现代制造（zào）服（fú）务业集团（tuán）”转型的发展（zhǎn）之路,实现国家、企业、职工三者利益紧密结合、协同发展的良好（hǎo）格局（jú）。2015年，苏美达集团实现营业收入417.52亿（yì）元（yuán）人民币（bì）；利润总额13.59亿（yì）元；进出口（kǒu）总额46.51亿美元；EVA达8.19亿（yì）元。见表1。在公（gōng）司持续发展过程（chéng）中，骨干员工持（chí）股制度（dù）的建立和实施发挥（huī）了重（chóng）要作用。

（二）员工持股（gǔ）制度实施（shī）背景

——传统国有外贸企业的垄（lǒng）断地位（wèi）被打破。20世（shì）纪（jì）90年代中（zhōng）期，伴随我国家外贸体制改革，打破了国（guó）有外贸企业（yè）的垄（lǒng）断地位，放开民营企业（yè）进入外（wài）贸经营领（lǐng）域，外贸市场竞争加剧，受多年僵化（huà）体制机制（zhì）的制约，国有外（wài）贸（mào）企业普遍陷入（rù）经营（yíng）困境（jìng），缺乏活（huó）力。地方国有外贸企（qǐ）业生存和发展面临严峻挑战。

——传统国有（yǒu）外贸企业人才外（wài）流形势严峻（jun4）。期间，苏美达集团遇到的人才“离职事（shì）件（jiàn）”，成为大胆突破原有体制制（zhì）约重要诱因。在1994年至1997年，苏美（měi）达集团相续有50多名骨干人员（约占当时（shí）公司员工总（zǒng）数的20%）成建制辞职离开公（gōng）司，独立（lì）成立外贸经营实体，并与苏美达集团展（zhǎn）开同业竞争。单一的纯国有体制（zhì）已不适应地方外（wài）贸发展（zhǎn）的（de）竞争形势（shì）需要，如何留住优秀业（yè）务（wù）人才成了国（guó）有外贸企业普遍（biàn）亟需解决的问题。

——传统（tǒng）外（wài）贸经（jīng）营形势严峻（jun4）。 除中（zhōng）央外贸总公司因拥有一些专项（xiàng）经营（yíng）权资（zī）质或国家（jiā）资源受冲击较小外，苏美达集团这样（yàng）处于（yú）完（wán）全竞争领域的地（dì）方国有外贸企业经（jīng）营普遍困难，一大批企（qǐ）业资不（bú）抵债甚至倒闭破产。在此（cǐ）背景下，为（wéi）扭转竞争的被（bèi）动（dòng）局面，苏（sū）美达（dá）集团确立（lì）了通过体制机制（zhì）创新（xīn）凝聚人才，打破（pò）单（dān）一产权（quán）体制，实施员工持股（gǔ）制度（dù），建（jiàn）立员工与企业命运共（gòng）同体，激发企业活力的改革发展（zhǎn）路径。1998年（nián），经原中（zhōng）国机械设备（bèi）进出（chū）口（kǒu）总公司、江苏省外经贸厅（tīng）和国家外经贸（mào）部等部门批（pī）准，苏美达（dá）集团实施企（qǐ）业集团化（huà）体（tǐ）制改组改制，将由来的（de）六个业（yè）务部门，新（xīn）设成立六（liù）大业务专业经营子公司，并同步实行骨干员工持股制度。

（三）苏美达集团改革关键一步：推进（jìn）体制（zhì）重（chóng）组，实（shí）行员工持（chí）股

改革大潮进入90年代（dài）中（zhōng）期以（yǐ）后，国（guó）有外贸企业面临生存的严峻考验。内部（bù）机制（zhì）不活，专业人才流失严（yán）重。外部（bù）经（jīng）营环境趋（qū）紧，市场竞争加剧。何去何（hé）从？时间正是1998年，苏美达（dá）集团走出改革（gé）关键一（yī）步：改革再生，创新发展，推进体制（zhì）重组，实行员工持股制度。

1、遵循的原则

苏（sū）美达集团推（tuī）进体制重组，实（shí）行员工持股，遵循以下原则：

一是“存量不动（dòng），增量改制”。苏（sū）美达（dá）集团1998年以前的（de）国（guó）有存量资产没有任何权（quán）属变（biàn）化，改制部分为（wéi）新出（chū）资的增量资产，即由苏（sū）美达集团和员工按既定股权比例以现金出资新（xīn）组建六家业务子公司。

二是保（bǎo）证苏美达集团控制力。苏美达集团（tuán）制定和实施总体发展（zhǎn）战略以（yǐ）及统一（yī）的治理、组织、财务（wù）、人事等（děng）方面（miàn）政策（cè）等，保证（zhèng）集团整体经营（yíng）质量和（hé）经营安全，通（tōng）过各项制度设计确保集团（tuán）为六家业务子公司的实际控制人。

三是防（fáng）止利益输送。苏美达（dá）集团总部不从事任何经营活动，主要（yào）承担管（guǎn）理、监（jiān）督、保障职能；下属六家业务子公（gōng）司是经营（yíng）主体和（hé）利润中（zhōng）心，从（cóng）事相关业务领域的专业经营，确保集团（tuán）与下（xià）属子公司之间不存在关联（lián）交易和利益输送。

四是股权实行动态（tài）调整（zhěng）。员工所持股权与岗位和业绩紧密（mì）挂钩，依据（jù）年（nián）度考核结果，兼顾（gù）近三年考核平（píng）均绩效，每年进行（háng）调整（zhěng），避免（miǎn）激励（lì）与（yǔ）约束机制弱化（huà）。

2、改革重（chóng）组经营体制

为适（shì）应客（kè）观形势，扩（kuò）大经营灵活性，明（míng）确经（jīng）营责任，增强目标达（dá）成的压力感（gǎn），苏美达集团将（jiāng）六个业务部门，以增量出（chū）资（zī），专业化经营，新（xīn）发（fā）起（qǐ）设立六家（jiā）独立经营业务（wù）子公（gōng）司，建立组织平台，支撑业务扩张（zhāng）。巩固和发展专（zhuān）业化（huà）经（jīng）营（yíng）优势，在船舶（bó）、成套设（shè）备、五金工具（jù）、机电、纺织服装、技术引进等专业领域，组建（jiàn）专业化团（tuán）队，实（shí）施专业化经（jīng）营；并实（shí）行骨（gǔ）干员工持股制（zhì）度（dù），凝聚（jù）人才，适应江（jiāng）苏地方外贸高度竞（jìng）争（zhēng）和人才频繁流动的客观形势。

改革重组（zǔ）后，苏美达（dá）集团公司不作具体经营（yíng）业（yè）务，定位于战略管理、组织协调（diào）、监督评（píng）价等功能，划清集团公（gōng）司与6家子公司（sī）的利益关系，避免利益输送（sòng），杜（dù）绝（jué）关联交易。6家子（zǐ）公司作（zuò）为独立的经营（yíng）实体，自主经营，自我（wǒ）发展。

在新设立6家业务公司中（zhōng），每家业务公司初始注册（cè）资（zī）本400万元，其中（zhōng），苏美达（dá）集团公司（sī）占55%，骨（gǔ）干员工持股（gǔ）占45%。每家（jiā）业务公司（sī）持股的骨干（gàn）员工人数在200人左右（yòu）。后来（lái），经过几次增资扩股，目前的股权结（jié）构为苏（sū）美（měi）达（dá）集团公（gōng）司占比35%，员工持股占65%。苏美（měi）达集团（tuán）公司总人数约1万人，骨干员工（gōng）持股人数约1200人，持股（gǔ）人（rén）数占（zhàn）员工总人数比例（lì）为12%左（zuǒ）右。

3、骨（gǔ）干员工持股模式

（1）明确员（yuán）工持股主体。确定持股机制的实施主体为（wéi）苏美（měi）达（dá）集（jí）团所属6家业（yè）务子公司 ，明确苏美达集团（tuán）保（bǎo）持国有独资不（bú）变。

（2）明确员（yuán）工持股范围。明（míng）确持（chí）股对象是（shì）管理层及骨干员工 。持（chí）股员工须为与（yǔ）公司签订正式劳动合同、服务（wù）年限满三年、主管级岗位（wèi）以上的在岗（gǎng）职工，且最（zuì）近一个年度绩效考（kǎo）核结果（guǒ）为优（yōu）秀。目前，苏（sū）美达集团参（cān）与持股的员工均为（wéi）骨干员工，共约1200余人，约占全体员工总数的12%。

（3）明确员（yuán）工持股出资方式。员工以人民币现金出资，一次性认购。

（4）明确员工持股比例。改制初始，从公（gōng）司经营（yíng）状况、发展前景预期、员工出资积极性，以及员（yuán）工出资能力（lì）等因素平衡，苏美达集团公（gōng）司出资均（jun1）占每家业（yè）务公司（sī）注册资本的55%，员工持股总量（liàng）均占公司（sī）注册资本的45%。后来经增（zēng）资扩股的调整，适（shì）当扩大了（le）员工持股的比例。目前在每家（jiā）业务公司注册（cè）资本，苏美（měi）达集团占比35%，员工持（chí）股占比（bǐ）65%。个人持股限额最高（gāo）不超过8%，具体持股（gǔ）比例（lì）依据人（rén）员岗位、职（zhí）务（wù）、责任、业绩贡献等实际情（qíng）况每年进行调整。

（5）明确（què）员工持股权利。明确了员工股权是受控、受管理的。苏美达集团将员工股权（quán）权（quán）利确定为收益权及有条件（jiàn）的（de）资产处（chù）置权，员工不（bú）参与（yǔ）企业日常（cháng）经（jīng）营决策。同时，员工股（gǔ）权不得私（sī）自（zì）转（zhuǎn）让（包括内部转让（ràng）），不得用于质押、赠予（yǔ）和继承（chéng），其日常管理（lǐ）、动态调整、股权分红、解散清算（suàn）等事宜一概交由苏美达集团及职工（gōng）持股会（huì）统一管理，并通过《苏（sū）美达集团（tuán）职（zhí）工持股会章程》和《苏美（měi）达内部职工股（gǔ）募集及（jí）管理办（bàn）法》等进行（háng）明（míng）确。

（6）员工持（chí）股股权（quán）管理机构。苏（sū）美达集团（tuán）的员工持（chí）股管（guǎn）理机（jī）构是经注册（cè）设立的社团法人——职工持（chí）股（gǔ）会。员工持股股权（quán）管理由职工持（chí）股会下设的（de）专门工作委员会根据员（yuán）工（gōng）岗位变动情况以及年度绩效考核结果（guǒ），统一管理（lǐ）员（yuán）工股权的“进、退、增、减”，每年对员（yuán）工所持股权比例调整一次，防（fáng）止利益固化。

（7）强化（huà）监督管控。苏美达（dá）集团（tuán）实行严格（gé）的财务垂直管控（kòng）模式，所属业务子公（gōng）司的财务总监及财（cái）务人员全部由集团派出，其薪酬和考核均（jun1）由集团财务总部负责，保（bǎo）证集团总（zǒng）部对业务公司日常生产经营（yíng）活动的监督（dū）和（hé）控制（zhì）。

(四)苏美达集团员工持股突出特点：股权动态激励与约束机制

苏美达集团实行的员（yuán）工（gōng）持股制度，突出特点是实施股权动态调整（zhěng），强（qiáng）化（huà）股权（quán）激励与约束作用，“股按岗设，岗变股变，股随绩调，人（rén）离股（gǔ）退”。体现在股权比例设置（zhì）上，按照公司（sī）确定的岗位价值与职（zhí）位序列标准为基（jī）础；在动态管理上，以（yǐ）年度业绩考核体系为准（zhǔn）绳，员（yuán）工岗位（wèi）、业绩考核结果变动，其持股份额也随（suí）之发生（shēng）变动，进（jìn）而从制度上（shàng）确保员工（gōng）持股（gǔ）“能（néng）上能下，能高能低，能进（jìn）能退”。

1、股权比例设置（zhì）与（yǔ）岗位及（jí）业绩考核体系相结合。

苏美达集（jí）团员工个人所持股份由岗位股和（hé）业绩（jì）股两部分构成。

 ——岗位股与（yǔ）岗位序列相（xiàng）对应，同一岗位序列的员工岗位股基数相同。职工在公司内部（bù）调（diào）动岗位或（huò）职务变迁时，其持股额度依据（jù）新（xīn）岗位在限（xiàn）额内作相（xiàng）应变更（gèng）。若员工岗位晋升（shēng），公司将按照对应岗位等级（jí）确定其股（gǔ）权增（zēng）加份（fèn）额（é）。

——业（yè）绩股与员（yuán）工个人（rén）连续三年的（de）业（yè）绩（jì）考（kǎo）核结果相挂钩（gōu），按（àn）照考核权重加权计算。对于年度综合绩（jì）效（xiào）考（kǎo）核为优秀（xiù）或经公司评定为做（zuò）出重（chóng）大贡（gòng）献的员工，将按照特定的奖励系数和权重计算（suàn）股权增加份额。反（fǎn）之，如（rú）持股（gǔ）员工出现岗位等级下调、年度（dù）综合绩效考（kǎo）核结果不达标等情况时，公司将相应减少（shǎo）其股权份额。

2、建立（lì）股权转让与（yǔ）退出机制。

苏美达集团实行员工持（chí）股，建立（lì），通过持续（xù）增资扩（kuò）股，设（shè）计了（le）合理的“入口（kǒu）”，解决了股权激励的来源问题；同时通过退出制度，也设计了动态的“出口”，解决了股权退出问题。股权“一出一进（jìn）”的动态（tài）变化，使“股权调（diào）整蓄水（shuǐ）池”成为一潭活水，成为激（jī）励与约束机制的有（yǒu）效抓手。苏美达集团员工持（chí）股制度明确规定，持（chí）股员工不在企业任职，所持股份一律（lǜ）退出；股权退出（chū）价格按经审计的企业账面资产（chǎn）净值退出。

——员（yuán）工因正常原因辞（cí）职离开（kāi）公司时，为（wéi）防止同业竞争等情（qíng）况，一般情（qíng）况下其股（gǔ）份出资款（kuǎn）要在公司保留（liú）3年，3年后一次（cì）性支（zhī）付（fù）。期间公司向员工支付（fù）同期银行（háng）存（cún）款利息。但是（shì）经（jīng）公司评定，该员工离职后不会给公司造（zào）成（chéng）或有损失、消极影响的，股权在当（dāng）期（qī）全部退出，由职工（gōng）持股会或经（jīng）股东会决议批准（zhǔn）的（de）其（qí）他受让方进（jìn）行全额回购，回购（gòu）价格按上年（nián）度利润（rùn）分配后的每股净资产值计价。

——对于被（bèi）动离职（非正常原因（yīn）离职，如被开除（chú））的（de）员工，经公司（sī）评定，如存在（zài）对公（gōng）司造成损失的（de）情形，将（jiāng）扣留股份出资款3年，且不予支付利息。3年后，根据具体情（qíng）况（kuàng），决定并实施相应罚金，退还（hái）扣（kòu）除罚金（jīn）后的股份出（chū）资款。

——为体现对（duì）员工历史贡（gòng）献（xiàn）的（de）肯定（dìng），规定退（tuì）休员工可保留最低股（gǔ）权（quán）数。目前确定为每人（rén）不超过3万股（gǔ），远（yuǎn）低于在岗员工平均（jun1）持股（gǔ）份额。

3、持续（xù）增资扩股，建立“股（gǔ）权蓄水池”。

六家业务子公司每年动态调整员工股（gǔ）权的同时均要（yào）进行增资扩股，建立 “股权蓄（xù）水池”，为股权调整奠定基础。一方面为公司持续（xù）发展（zhǎn）提供部分资金，另一方面解（jiě）决老员工新（xīn）增股权或新员工入股的股权来源问题。公司增资扩股时，国有股东与职工持（chí）股会同比例出（chū）资，确保公司的股权结构保持（chí）不（bú）变。注册资本金（jīn）增加（jiā）后，各（gè）业（yè）务公司（sī）按规定办理工商变更登记手续。

在持股会内部，每年根据岗位变动（dòng）、业绩（jì）考核、老员工退（tuì）股、新员工入（rù）股等情况，对员工持股份额进行重新分（fèn）配。认购价（jià）格（gé）统一按（àn）上（shàng）年度利润分配（pèi）完毕后的每股净资产（chǎn）值计价。

4、全额分配，按股分红，增资扩股（gǔ），多退少补。

为解决（jué）增资扩股资金来源问题，六家员工持股公司每年（nián）均将当年利（lì）润进行全（quán）额分配。职工持（chí）股会按所（suǒ）持股份取得红利后，再根据每年确定的员工持股份额进行分配。员（yuán）工取得的（de）红利优先用于购买个人当年持股份额，多退少补。

苏美达集团公（gōng）司自（zì）推进体制（zhì）改制重组，实行员工持股制度（dù）以（yǐ）来，经过近20年的不断改革（gé）、创新和发展，在激烈的市场竞争中（zhōng），使（shǐ）国有外（wài）贸企业走出了一（yī）条（tiáo）成功的转型升级之路，企业活力（lì）明显（xiǎn）增（zēng）强，运行效率显著（zhe）提（tí）升，发（fā）展质量（liàng）效益良好。创新的体制机制（zhì）使（shǐ）得员工对企（qǐ）业的（de）归属感（gǎn）、“主（zhǔ）人（rén）意识”不断增强，从根本（běn）上（shàng）激活了组织（zhī）活力、动（dòng）力和凝（níng）聚力。自1998年实施员工持（chí）股制度以来，营业规模增（zēng）长14.78倍，净资产（chǎn）增长18.9倍，利润总额（é）增长50倍，年均国有资产保值增值率达118.93%，年均净资（zī）产收（shōu）益率达25.32%。截至2015年（nián）底，苏美达集团（tuán）资产总额（é）273.66亿元，净资（zī）产44.42亿元（yuán）。

（五）苏美达集团员工持股制度优化（huà）思路（lù）

随着企业的快速发展，内外（wài）部政策环境（jìng）的变化（huà），按（àn）照苏美（měi）达（dá）集团未来“千亿集团”发展目标（biāo），适应集（jí）团“产（chǎn）业＋投资”发（fā）展战略要求，苏美达集团长期探索和实践的骨干员（yuán）工（gōng）持（chí）股模（mó）式（shì）遇（yù）到了新挑战。

——对接（jiē）资本市场是必然选择（zé）。在当时（shí）国有企业改制（zhì）历史（shǐ）背景下所建立的（de）职工（gōng）持股会模式在形式上（shàng）已不（bú）能适应现代资本市场对股东（dōng）主体的适格性要求。一直以来，苏（sū）美达集团（tuán）积极尝试多种途径对接资本市场（chǎng），包括（kuò）整体IPO、分（fèn）板块上市等，但（dàn）均绕不开职工持股会的障碍，从而使得上市（shì）之路一度搁（gē）置、难以突破。

——规范和改（gǎi）造职工（gōng）持（chí）股会（huì）是（shì）当务之急。加（jiā）快对（duì）接和（hé）利用资（zī）本市场资（zī）源，推进内（nèi）生和外延结合成长，已成为苏美达集团（tuán）实现下一轮跨越式发展的（de）必由之路（lù）。为满足资本市场（chǎng）监管条件、顺利完成（chéng）上市目标，对职工持股会进行形（xíng）式上（shàng）的规范和改造，已成（chéng）为当务之（zhī）急。

员工（gōng）持股制度优（yōu）化思路：

——推（tuī）进（jìn）苏美达集团（tuán）本级混合所有制改革。根据（jù）十八届三中（zhōng）全（quán）会以及近期国有企（qǐ）业（yè）改（gǎi）革精（jīng）神和部（bù）署，苏（sū）美达集团要在（zài）本级层（céng）面推进混合所有制改（gǎi）革（gé）。引（yǐn）进若干和苏美达集团发展（zhǎn）战略相容、资源及能力互补的（de）产业投资人和战（zhàn）略投资人为苏（sū）美达集团的长远发展提（tí）供新动力。

——积极（jí）推进苏（sū）美达（dá）集团上市重组，实现国有资产的全部证券化。按照苏（sū）美达集（jí）团上市重组计划，将苏美达集团国有股权，即苏美达（dá）集团持有（yǒu）的六家业务子公司35%股权实现（xiàn）上市。

——持（chí）续发挥员工持股的驱动力。员工持（chí）股（gǔ）的（de）65%股权仍保留（liú）在业务子公司，保持现有持股（gǔ）机（jī）制（zhì）的积极作用（yòng）。

——分类施（shī）策，完善业务子公司治理机制。在子公司层面（miàn），对产业板（bǎn）块（kuài）进行分类（lèi），按照资本密（mì）集型、技术密集型、人力资源密集（jí）型的特点，探讨采用不同（tóng）的资本和治理架构，为长远发展腾（téng）挪空间。

——因企制宜，规范员（yuán）工（gōng）持股（gǔ）管理模式。将“职工持股会”模式规范为“有限（xiàn）合伙企业”模式，满足资本市场（chǎng）监管（guǎn）要求。

苏美集团公（gōng）司经资产重组后（hòu）上市公司的股权架（jià）构，如图3所示。

规范（fàn）后苏美达集团下属各业务（wù）子公司（sī）股（gǔ）权架（jià）构，如图4所示（shì）。

（一）中（zhōng）国（guó）瑞林改制（zhì）背景

中国瑞林工程（chéng）技术有限（xiàn）公司（简称中国瑞林）是（shì）在原南昌有色冶金设计（jì）研究院（江西省政府直属事业单位，企业化管理（lǐ））的（de）基础上,经（jīng）2007年改制（zhì）后（hòu）新成立的一家股权多元化、技术驱动型的（de）国际化工（gōng）程公（gōng）司，属于以人力资（zī）本为核（hé）心（xīn）的智力（lì）服务型（xíng）高新技术企业。

中国（guó）瑞林改（gǎi）制重要动（dòng）因之一,就是避免人才（cái）流失。中国经济的高速发（fā）展催生了巨（jù）大（dà）的建设市场，勘（kān）察（chá）设计行业快速（sù）发（fā）展，设计人才流（liú）动（dòng）明显加快（kuài），江西（xī）地（dì）处欠发达地区（qū），如果没有好的（de）企业发展前景，不建立（lì）长期有（yǒu）效的激励机制，管理技（jì）术（shù）骨干很容易流失（shī）。此外，设计（jì）院（yuàn）是人力（lì）资（zī）本型企业，员工的利益应与企业的利益（yì）及发（fā）展结（jié）为命运共同体，才能最大程度（dù）地发挥（huī）知识型员工的价值，并确保企业（yè）的发展利益。因此，管理技（jì）术（shù）骨干持股（gǔ）是中国瑞林改制的必然选择。

（二（èr））中（zhōng）国瑞林（lín）员（yuán）工（gōng）持股模式及（jí）特点

借鉴国外人力资本型企（qǐ）业的股权设置经验，结合中国瑞林的实（shí）际（jì）情况，适应智力服（fú）务型企业发展的要求，在员工持股设计上具有以下特点：

1、设置较高的员工持股比例。为了使（shǐ）骨（gǔ）干员工与公司形成利益命运共同（tóng）体，更加注重市场导向（xiàng）、效（xiào）率优先的可（kě）持续（xù）发展（zhǎn）理念，实现从“要我（wǒ）发展”到“我要发展”的（de）转变，中（zhōng）国瑞林股权比例设计（jì）为：公（gōng）司管理（lǐ）技术骨干占49%、中国有色金属（shǔ）建（jiàn）设股份有限公司占23%、江西省国资委（wěi）占18%（2014年划转给江铜集（jí）团持有）、中国（guó）中钢股份（fèn）公司占10%。其中，中（zhōng）国瑞林公司持股的（de）核心骨干人（rén）数为400多人（rén），占全（quán）体（tǐ）员工的40%左右，全部（bù）采用自有现金（jīn）购（gòu）买股份。

2、员（yuán）工持股股权动态调整。职工持股（gǔ）采用“股随岗设，岗变股变（biàn）、人离（lí）股转”的原则。通（tōng）过（guò）制定（dìng）切实可行的员工持股（gǔ）管理办法，激发了员工的责任（rèn）心（xīn）和危（wēi）机意识。首先，公司建立（lì）了一套科（kē）学（xué）的员工（gōng）岗（gǎng）位（wèi）管理（lǐ）体系，分管理（lǐ）、技术、项目、工勤四（sì）个岗位系（xì）列，各系列（liè）有（yǒu）8-10个层级，四（sì）个系列的层（céng）级（jí）之间有对应关系，如管（guǎn）理（lǐ）系列的部门正职（zhí）与（yǔ）技（jì）术系列的一（yī）级工程师与（yǔ）项目（mù）系（xì）列的一（yī）级项目经（jīng）理（lǐ）是同一个层级。

股随（suí）岗设（shè）。对应于岗位等级，自高往低设计了6个持股等级（jí），除（chú）管理系（xì）列部门副职以上员工（gōng）要求必（bì）须购买公（gōng）司股份外（wài），其他岗位的员工可在岗位（wèi）对应（yīng）的股份范围内自己选择（zé）是否购买及买（mǎi）多少。基于（yú）员工（gōng）对企业及改（gǎi）制（zhì）的信心，除个（gè）别员工（gōng）未购（gòu）买或未足额购买外，绝大多数（shù）有（yǒu）资格（gé）的（de）员工均足（zú）额购买了公司股份，表现出了对（duì）改制企业强烈（liè）的认同感。

岗变股变。公司根据（jù）员工的能力和工作（zuò）情况（kuàng），每（měi）3年重新确定所有员工的岗位等级，能（néng）者上，庸（yōng）者下（xià），让员工始终感觉到工作的压力，保持良好的工作状（zhuàng）态和业绩（jì）。岗（gǎng）位（wèi）等（děng）级（jí）的调整，除影（yǐng）响薪酬外，还会带来股份的调整，这对（duì）员工的激励或（huò）处罚起（qǐ）到了倍增效果，发挥了很好地（dì）导向作用。

人离股转。为了（le）让公司新晋骨干能（néng）够（gòu）持有公司股份，与公（gōng）司形成命（mìng）运共同体，人离股转（zhuǎn），股（gǔ）份流动就（jiù）是必须的。公司设计了正常退休和（hé）自（zì）己离职两种不同（tóng）的股权转让方式，并在员工签署的持股协议中明示。这（zhè）既（jì）让员工退休即能分享工作期间的公（gōng）司经营成果，又让有“跳（tiào）槽”想法的（de）员工有所（suǒ）顾忌，起到了（le）“金手铐”的作用（yòng）。

公司成立以来，共有181人次因升职而加股或持（chí）股（gǔ），21人次因降职、调岗而减股或降（jiàng）薪，103人（其中高管5人）因退休而退（tuì）股，28人（rén）因（yīn）离职而退股。改制至今（jīn），公司核心骨干（gàn）流（liú）失（shī）率为零。

3、设立“虚拟股”，补（bǔ）充、完善员工持股（gǔ）机制。为有效调（diào）动员（yuán）工的积极（jí）性，201年（nián）在原（yuán）有员工持股的基（jī）础上，公司实施了虚拟股（gǔ）政（zhèng）策，共有302人（rén）因未能足额持（chí）股（gǔ）而享受了（le）虚（xū）拟股（gǔ）。通过虚拟股与实股的滚动（dòng），使员工持股（gǔ）的政策（cè）可以有效的推进落（luò）实，新晋骨干员工也能及时（shí）分享公司发展成果，这为公（gōng）司后续人（rén）才队伍的稳定起（qǐ）到重要作用。

4、员工股权的管（guǎn）理。为（wéi）了（le）规范有序加强员工股（gǔ）权管理，公司组织起（qǐ）草了《员（yuán）工持股管理办法》，该办法经职（zhí）工代表大会审（shěn）议，全体员工出资人会议通过后生效。同时，在《中（zhōng）国瑞（ruì）林工程技术有限公司章程》中明确，“员工持有股（gǔ）权的转让，由《员工持股管理办法》规（guī）定”，同时还约定，“鉴于公司员工股东的（de）持股（gǔ）数量与（yǔ）岗位挂钩，岗变股变，人离股（gǔ）退（tuì），员工股东转让出资时，中色股份、江铜集（jí）团和中钢（gāng）股份均承诺（nuò），届时将放弃优先购买权。员工股东的股权调整（zhěng），由董事（shì）会办（bàn）公室根据《员工（gōng）持股管理办法》提出调（diào）整方案，经总经理办公会讨论后（hòu），报董事（shì）长批准”。通过上述（shù）措施的制（zhì）定和实施，为公司员工股权的管理提供了（le）制度（dù）上的（de）保（bǎo）证，同时具有较（jiào）强的可操作性，得到了公司员工的广（guǎng）泛认（rèn）可。

（三）中国瑞林（lín）员工持股运行成效

公司充（chōng）分发挥“混改”后体制（zhì）机制优势（shì），通过核心管理技术骨干持股（gǔ），创新体（tǐ）制机（jī）制，激发了（le）员工的（de）主动性、积极性和创造性，为公（gōng）司的发展注（zhù）入了源源不（bú）竭的内生动力。公司呈现较快（kuài）发展态势（shì），运行（háng）质量（liàng）和效益（yì）明显提（tí）升。主要表现在：

1、培养了员工“股（gǔ）东意识，有效激发企（qǐ）业内生（shēng）动力”。改（gǎi）制后，中国瑞林在全体员工中（zhōng）持续（xù）开（kāi）展（zhǎn）以（yǐ）“我就是瑞林（lín）”为主题的股东（dōng）意识、风险意识和责任（rèn）意识的教育活（huó）动，使持股的管理和技术骨干进一步明确了持股的目的不仅是获得公司利润分配权（quán）利，更重要（yào）的是将责任与（yǔ）公司长远发（fā）展结合起来，形成了员（yuán）工个人利益与中国瑞林的经济效益、经营风险密（mì）切相关的（de）利益共同体（tǐ）以及压力传递机（jī）制。

2、进一步（bù）完（wán）善了（le）公司法人治理（lǐ）机（jī）制。严（yán）格按照（zhào）出资比例建立现（xiàn）代企业治理结（jié）构，公司（sī）员工和股东成为利益共同体，股东（dōng）会对董事会授权，董（dǒng）事（shì）会对经营（yíng）层授权（quán），公司能快速灵活应对（duì）市场（chǎng），科学高效进行决策（cè）。

3、明显增强了公司凝聚（jù）力和吸引力，为公司转型（xíng）升级（jí）提供了高素质人才支撑。自（zì）2007年（nián）公司混改以来，其核心员（yuán）工基（jī）本（běn）没（méi）有流（liú）失，还出现（xiàn）回流现象。许多高级专家（jiā）和国际（jì）化人（rén）才，纷纷（fēn）加（jiā）盟（méng）中国瑞林，培养了（le）一（yī）批（pī）科研领导人才，形成（chéng）了结构合（hé）理、扎实、稳定、创新能（néng）力较（jiào）强的科研团队。2007年以来共获（huò）得（dé）国家（jiā）及省部（bù）级以上科技进（jìn）步奖55项；获国家及省部级优（yōu）秀工（gōng）程设（shè）计等各类奖（jiǎng）项296项；获国家专（zhuān）利（lì）局授权（quán）专（zhuān）利（lì）429项。经过混改实（shí）践，初步实现了由设计（jì）院向（xiàng）工程公司（sī）转型、由本（běn）土企业向国际公司转型，由单一企业（yè）向集团（tuán）公司转型。

（4）公司发展态（tài）势良好，经济（jì）效益不断提升。公司自（zì）2007年改（gǎi）制（zhì）已来，主要经济指（zhǐ）标（biāo）呈现平稳增长的良好局面，实现了（le）可持续（xù）健康发展。2007年至2015年公（gōng）司营业收入累计92.95亿（yì）元，年（nián）均增长率为38.24%；累（lèi）计实现利润（rùn）总额14.67亿元（yuán），年均增长率为41.82%。2015年营（yíng）业收入14.82亿元；利（lì）润总额3.51亿元，比（bǐ）2014年（nián）增长（zhǎng）42.35%，创造了历史最好水平；2015年资产总额（é）为32.77亿元，年均（jun1）增长（zhǎng）率35.91%，2015年净资产总额为11.54亿（yì）元，年均增长率33.11%。

（四）问题与（yǔ）建议（yì）

1、相关法律建设落后于实践要求。

因大型（xíng）轻资产的智力密（mì）集型科技型企业的核心（xīn）技术、管理骨干（gàn）的（de）持股人（rén）员会超过（guò）200人，而公司（sī）法对于非上市公司的股东有200人的限（xiàn）制，这会影响大型科技型企（qǐ）业进入资本市场（chǎng）。建议（yì）修改（gǎi）公司法促进大型高（gāo）科（kē）技（jì）企业建（jiàn）立现（xiàn）代企（qǐ）业制度，进入资本（běn）市场。

（2）为（wéi）企业（yè）留有松绑空间（jiān），员工持股比例不易规定过死。

员（yuán）工内（nèi）部持股是调动在（zài）场所有者积（jī）极性（xìng）的一个关（guān）键措施，有利于把国家、企业、个人的长期利益捆绑在一（yī）起，因（yīn）此在持股（gǔ）比例设置时，对于（yú）充分竞争（zhēng）类企（qǐ）业，除（chú）员（yuán）工股东分散（sàn）持股外（wài），其它法人股东的持股比例分别（bié）应不超过20%，员（yuán）工（gōng）股的总（zǒng）股（gǔ）本最好能超过（guò）50%，这样企（qǐ）业的自主市场话语权更能得（dé）到充（chōng）分发挥，有利于（yú）完全（quán）还权于董事会。

（一）江西建工集（jí）团改制背（bèi）景及成效

    江西建工集团（tuán）是江西省（shěng）国资委出资监管的（de）省（shěng）属（shǔ）大型国（guó）有建设施（shī）工（gōng）企业，其前身为成立于1952年的江西省建筑工程（chéng）局。自改（gǎi）革（gé）开放以来（lái），随着我国建（jiàn）筑市场的放（fàng）开，市场竞争加剧，受原（yuán）有体制机制的制约（yuē），江西建工集团在2008年改制前，从1996年起连（lián）续13年亏损，一度准备（bèi）放（fàng）弃、解（jiě）散（sàn）,公司（sī）在面临（lín）生存危机的关（guān）键时刻，选择了（le）整体分立改制，实行（háng）骨干员（yuán）工持股的改革模（mó）式。改制后的7年来，集团经营状况发生了根本性（xìng）变（biàn）化，各项主要（yào）经济指（zhǐ）标均呈（chéng）倍数增长。集团所（suǒ）属子（zǐ）公司全（quán）面启动混合（hé）所有制改革的第（dì）一年，即2009年就实现整体效益扭亏为盈（yíng）。改制后的2015年，集团实现签（qiān）合同额580亿元（yuán），相（xiàng）比改制前增长8倍（bèi），年均增长41%；实（shí）现营业收入360亿元，相比改制前增长（zhǎng）6倍（bèi），年均（jun1）增（zēng）长33%；实（shí）现利税21亿元（yuán），相比改制前增长11倍，年（nián）均增长（zhǎng）46%；实现（xiàn）利润6.7亿（yì）元，相（xiàng）比改制（zhì）前增（zēng）长43倍，年均增长117%；一般职工年均收（shōu）入（rù）10万元，相比改制前增（zēng）长（zhǎng）4倍，年均增（zēng）长26%。自2014年起（qǐ），集团连续2年跻（jī）身“中国（guó）500强企（qǐ）业”。集团公司混改前（qián）后经营（yíng）状（zhuàng）况的显著变化,通过推进混改,实施（shī）员（yuán）工持股,打破了僵化（huà）体制（zhì）机（jī）制（zhì）的束缚,有（yǒu）效激发了员工（gōng）积（jī）极性和创造性,集聚和释放了（le）企（qǐ）业的活力。

（二）江西建（jiàn）工集团：“分（fèn）立混改，员（yuán）工持（chí）股”模式

1、分（fèn）立混改（gǎi），资源整合

——分立式改制。针对原有（yǒu）体制的经营（yíng）弊端，江（jiāng）西（xī）建工集团（tuán）将（jiāng）原企业资（zī）产（chǎn）和人员一分为二，即将优良资产、优势（shì）资源（yuán）、优秀人员进入新企业；不良资产、剥离的后（hòu）勤物业、离（lí）退休及内退人员留在存续企业，逐步消化处理，存续企业作为（wéi）承载平台（tái），不再从事生产经营（yíng）活（huó）动。

——改制原则。改制中，坚（jiān）持（chí）“集团框架（jià）不散、经营管理团队不（bú）散、技术管理骨干力（lì）量（liàng）不（bú）散”的原则和“企业转变性质、职（zhí）工转变身份、管理转变机（jī）制（zhì）”的（de）思路，兼顾“国（guó）家、企（qǐ）业、职工”三者的利（lì）益（yì）。    

 -----“三步走”实施（shī）。从2008年起至2011年底，分三步（bù）实（shí）施（shī）：“稳固集团大（dà）本（běn）营；混改下属子公司；混改集团公司（sī）”。第一步，理（lǐ）顺母子公（gōng）司关系、优化资源要素配置，充（chōng）实（shí）集团（tuán）本（běn）部（bù）资源，提高集团本部（bù）对接（jiē）市场的（de）商业（yè）化能（néng）力；第二步，对集团（tuán）所属企业按优劣分离（lí）的原则，组（zǔ）建由集团公司控股、企业经营管理骨干等（děng）自然人参股的股权多（duō）元化企业，在二级子（zǐ）公（gōng）司（sī）层面率先完（wán）成（chéng）混合所有制改革（gé）；第（dì）三步（bù），集（jí）团所属企业混改完（wán）成（chéng）后，由省国（guó）资委以（yǐ）集团公司经评估的优质资（zī）产作（zuò）为出资，在国有绝对控股（gǔ）的前提（tí）下，引进战略投资者入股，并鼓励（lì）集团公司经营管理团队参（cān）股，组建（jiàn）股权（quán）多元（yuán）化的江西省建工集团有限责任公（gōng）司（sī），最终完成（chéng）集团母公（gōng）司（sī）层面的混合所有制改革（gé）。

-----出资方（fāng）式。职工（gōng）股东、管理团队和战略投资者现金入股，同股（gǔ）同权。

———股权结构。子公司（sī）主要有两类持股股东（dōng）：集团公司绝对控股（gǔ），子公司高（gāo）管（guǎn）及管（guǎn）理技术骨干等职工持股（gǔ）约10%至45%不（bú）等；母公（gōng）司具体股权结（jié）构为：江西（xī）省国资委持股60.2%，台湾（wān）汉唐集成股份有限公司（sī）（台资（zī）企（qǐ）业，中国台湾地区上（shàng）市公司）持（chí）股19.8%，江西（xī）益合（hé）投（tóu）资股份有限公司（集团（tuán）母子两（liǎng）级经营管理团队出资组建的民营投资公（gōng）司）持股20%。

2、集团母子（zǐ）公司（sī）职工持股比例

子公司层面职工持股（gǔ）比例。职工以自然人的（de）身份在《公司（sī）法》规定的人数内，以企业注册资（zī）本金总额为持股比例依据，直接持有（yǒu）企业股份，并（bìng）视企（qǐ）业注册资本金体量、职工数量和企业自身（shēn）经济（jì）效益以及（jí）市场（chǎng）开拓（tuò）能力（lì）等实（shí）际情（qíng）况，规模较大的企业职工持股比例为10%至（zhì）20%不等；规（guī）模较小的企业职工持股（gǔ）比例为（wéi）45%左右。

母公司层面职工持股比例。严格（gé）按（àn）照江西省国资（zī）委（wěi）批复（fù），职工通过组（zǔ）建民营性质的具（jù）有（yǒu）独立法人资格的股份有限（xiàn）公司,间接持有母公司（sī）注册资（zī）本金（jīn）20%的（de）股份。

3、母子公司职工持股的（de）管（guǎn）理方式

子（zǐ）公（gōng）司层（céng）面，持股职工通过股东（dōng）大会行使股东权利，并通过选（xuǎn）派职工董事和职工监事的方式进入董事会和监事（shì）会（huì），参与（yǔ）企业决策（cè）与监督管（guǎn）理。内（nèi）部职工股份的转让与（yǔ）受让，必须依（yī）法依（yī）规进行，控股股东有优（yōu）先受让权。股（gǔ）东收益来源于（yú）企（qǐ）业利润的直接分红。

母公司（sī）层面（miàn），持（chí）股股东通过江西益合（hé）公司（集（jí）团公司三（sān）大股东之一）选派职工董事（shì）和职工监事（shì），参与企业决策与监督管理。益合公（gōng）司严格按照《公司法》和《公司章程》运（yùn）行，设立股东会、董事会和监事会。益合公司（sī）设有办公室和经（jīng）营部，鉴（jiàn）于（yú）不做具体经营活动，为节（jiē）省（shěng）成本，不设专（zhuān）职经（jīng）营人员和经营资金，公司资产全部投资于集团公司，股东收益全部来源（yuán）于益（yì）合（hé）公司投资集团公司,经利润分红的二（èr）次分配（pèi）。

（三）江西建（jiàn）工集团职工（gōng）持（chí）股存在（zài）问题与（yǔ）建议

目（mù）前江西建工集（jí）团（tuán）职工持股制度存在的突（tū）出问题（tí）主要有：

员（yuán）工持股制（zhì）度设计缺乏股权退出机制。集团（tuán）母子公司改制时，由于当时（shí）形势、条件的约束，未就职工股权（quán）的流（liú）转与进退机（jī）制做出（chū）相应的规定，导（dǎo）致后续晋升的管理与技术骨干和新（xīn）进的职工无（wú）法（fǎ）入（rù）股，对企（qǐ）业新老职工的（de）融合发展有一定的影响。

国企（qǐ）“限薪”与市场化激励相悖。自去年以来实施（shī）的国有企业领导人员（yuán）限薪政策，与混合所有企业法人治理结构框架（jià）下（xià）的（de）职工薪酬激励与约束机制相悖，体现不了“效益优先、兼顾公平”的市场经济收入分配机（jī）制。

针对（duì）目（mù）前江西建工集团员工持股制度存在的突出问题，先要任务（wù）是构建适（shì）应员工（gōng）持股激励（lì）要求的股权结（jié）构调整（zhěng）机制。

由于母子公司股权结构及（jí）比（bǐ）例，在改制初期的方案（àn）设计、申报审批时，被上级部门（mén）批复固化（huà），所以后续每次增（zēng）资都是按原股东同比例进行，新（xīn）进职工与此无缘。改制前的年轻职工有（yǒu）的已成长为公司骨（gǔ）干，有的甚至（zhì）进入了企业高（gāo）管序（xù）列，因股权固化（huà）无法（fǎ）取（qǔ）得（dé）股份（fèn），如（rú）果他们（men）没有（yǒu）股份，势（shì）必导致公（gōng）司职工的（de）两（liǎng）级分化（huà）。因此，建议（yì）在充（chōng）分竞争型商业类企业，可因企制宜，建（jiàn）立（lì）国有绝对控股的股权减持机制，有序减持国有股权，从而（ér）有利于解决新职工持股问题，更（gèng）好地引入社会资本（běn），更好（hǎo）地放大（dà）国有资（zī）本功（gōng）能，进一步发挥各方资本（běn）融（róng）合发展的作（zuò）用，进一（yī）步提升企业（yè）发展的内动力。

（一）江西盐业集团混改基本（běn）情况

江西省盐（yán）业集团公（gōng）司（简称“江（jiāng）盐集团”）成（chéng）立于2005年，是经江西（xī）省政府（fǔ）批准设立的全民（mín）所有制企业。混改前资产总额27.17亿元，归属母公（gōng）司净资产9.28亿（yì）元（yuán），在册职工2900余人。已（yǐ）形成制盐、商贸流通两大业务板块（kuài），制（zhì）盐产能达到300万吨（dūn），拥有（yǒu）遍布全省城乡的运销网络，为国内无（wú）数不多（duō）的（de）产销一体化的（de）省（shěng）级盐业企业（yè）。为应（yīng）对（duì）盐行业体（tǐ）制改革（gé），推进集（jí）团战略发展规划实施，实现做（zuò）强、做优、做大，江盐集团被（bèi）列为十八大后（hòu），江（jiāng）西（xī）省积极发展混合所有（yǒu）制经济改革试点单位。

    江盐集（jí）团（tuán）以整体混（hún）改（gǎi）方式实现股权（quán）多元化（huà），出（chū）资人江西省国资委在全（quán）面清产核资、规（guī）范（fàn）改制审计的基础上，以剥离（lí）江（jiāng）盐（yán）集团非经营性（xìng）资产（chǎn）后的经营（yíng）性资产评估值出资，通（tōng）过增资扩股方式，在江西省（shěng）产（chǎn）权交易所公开（kāi）挂（guà）牌，引（yǐn）进战略合作者，同（tóng）时集团经（jīng）营层等核（hé）心骨（gǔ）干员工持（chí）股，将江盐集团（tuán）整体（tǐ）改制为混合所有制公（gōng）司制企业，混改工（gōng）作在2015年完成。

（二）江西（xī）盐（yán）业集（jí）团（tuán）：整体（tǐ）混改，骨干（gàn）持股模式

1、政（zhèng）策依据

江盐集团推（tuī）进混改中，实施（shī）核心（xīn）骨干员工（gōng）持（chí）股（gǔ）。严格按照《中（zhōng）共中（zhōng）央（yāng）国务院关于深化国有企业（yè）改革的（de）指（zhǐ）导意（yì）见》（中（zhōng）发【2015】22号）、《国务（wù）院关于国有企（qǐ）业发展混合所（suǒ）有制经济（jì）的意见》（国发【2015】54号）关于员工（gōng）持续股的（de）总体要求和（hé）《关于（yú）规范发展混合所有制经济的意见》（国（guó）发【2015】54号）、《中共江西省委江西省（shěng）人民政府关于进（jìn）一步深化国资 改（gǎi）革的（de）意见》（赣发【2014 14号】）等文件的精（jīng）神，依法合规、公开透明、审（shěn）慎（shèn）设计，稳步推进。

2、“混改”股（gǔ）权结构

江（jiāng）盐集团完成混改后，新公司股（gǔ）权结构，江西省国资委（wěi）保持相对控股（第一大（dà）股东），股（gǔ）权比例46.92％；四（sì）家战略投资者（zhě）合计现（xiàn）金（jīn）出资6.2亿，股权合计占（zhàn）比47.15％，公司核（hé）心骨干员工以现金出资（zī）（7800万元），占股本总额5.931％。

3、明确原则，规范（fàn）操作（zuò）

江盐集团在混（hún）改中，聘请了专业第（dì）三（sān）方咨询（xún）机（jī）构（gòu）全程（chéng）辅（fǔ）导，借助专业团队先行先（xiān）试，设计了全新的国有（yǒu）企业（yè）核心骨干员工持股方案（àn）。持股方案坚持（chí）了“同股（gǔ）同价（jià）”、“岗变股变”、“人走股退（tuì）”等规（guī）范性原则，确保政策合规、程序规范（fàn）、公开透明，并设计了有序的（de）股权流转和退出等运行与管（guǎn）理机制，实现了激励与约束相结合，形成了资本所有者与劳（láo）动者利益共同体，建立了充分调动（dòng）员工（gōng）积极性、主动性和创造性的长（zhǎng）效机制。

4、持股对（duì）象的范围

江盐集团“整体混（hún）改，骨（gǔ）干持股（gǔ）”的范围（wéi），包括：

a.江盐集团（本部（bù））高级管理人员及中层正副职；

b.重要二级（jí）子公司高级管（guǎn）理人（rén）员及中层（céng）正职；

c.其他二级子公司（sī）高级管理人员（yuán） ，持股总（zǒng）人数146人，基本涵盖了对企业经营（yíng）业绩和持续发展有直接或较大影响的经（jīng）营管理人员、业务、技（jì）术骨干。

5、持股方式

   组建员工持股平台公司。持股员（yuán）工以现金出资（zī）共（gòng）同投资，分别组建三个持股平台公司（投资有限公司），再由持（chí）股（gǔ）平台公司对江盐集团直接持（chí）股。

    持股平台公司（sī）经营（yíng）范围设定为股权的管理，不从事其他经（jīng）营性（xìng）活动，从制度上防止利益输送（sòng），所（suǒ）有持股（gǔ）人（rén）按实际出资享有（yǒu）股权所（suǒ）有（yǒu）权和收益（yì）权，持股平台公司的全（quán）体股东授权（quán）股东代表（biǎo）（法定代表人）行使股东权利。

6、持股（gǔ）价格与（yǔ）资金（jīn）来源

同股同价。核心骨干（gàn）员（yuán）工（gōng）持股的入（rù）股价格（gé）与外部战略（luè）投（tóu）资者在江西省产交所挂牌（pái）的（de）增资扩股（gǔ）对价一致。入股资金（jīn）全部由持（chí）股对（duì）象合法（fǎ）合规（guī）筹集。国有（yǒu）股东、企业及关联方不（bú）提供任何（hé）形式的借款（kuǎn）担保及资金借贷。

7、股权变更原则

岗变股（gǔ）变、人（rén）退股退（tuì）。核心骨干（gàn）员工（gōng）持股与岗位紧密挂钩，根据岗位重（chóng）要性确定（dìng）员工持股比（bǐ）例并适当（dāng）拉开差距，按（àn）照（zhào）参与对象岗（gǎng）位职级设（shè）置8级10档，参与对象（xiàng）在（zài）本人岗位职级对应的（de）股权分配系数中一（yī）次（cì）性自（zì）主选（xuǎn）择高档或低档系（xì）数（shù）持股（gǔ），持（chí）股系数（shù）一经确认，持股期间则按照“岗变股变、人退股（gǔ）退”的（de）原则变（biàn）更，即（jí）：持股人（rén）岗（gǎng）位（wèi）职级变化，所持股（gǔ）权相应调整；持股人正常退休、与企业解（jiě）除劳（láo）动关系、合（hé）同内丧失劳动能力、死亡等不再适合参（cān）加持股的（de）情（qíng）形，必须退出其所持股权（quán），保持核心骨（gǔ）干员工股（gǔ）权正常流（liú）转和有序退出。

8、股权流转（zhuǎn）机制

关于股权流转方式：

a.核（hé）心骨干员工持有投资平台公（gōng）司的股（gǔ）权（quán），在平台公司内封闭流转，不对（duì）外转让。

b.持股员（yuán）工与江盐有限解除（chú）或终止劳（láo）动关系的，其股权转让给其他符合持股条（tiáo）件的核心骨干（gàn）员工或由持股平（píng）台公司回购。

c.持股员工职级（jí）晋升（shēng）或新（xīn）入职核心（xīn）骨干员工，可以受让持股员工（gōng）减持（chí）或退出的股权，也可以受让持股平台公司股权。

d.持股（gǔ）平台公司（sī）建立（lì）股权流转现金池，资金来源为持股平台公司设立时所募的资金余额和持股（gǔ）平（píng）台公司存续期间的未分配分红，现金池资金可用于（yú）受让持股人（rén）按规定减持或退出的员工（gōng）股权。

关于股权流转定价机制：

a.上市前，股（gǔ）权流转（zhuǎn）价格（gé）统一按持股平台公（gōng）司经审计的上一（yī）年度净资产（chǎn）值为基准确认。

b.股（gǔ）改上市后，流转方式及价格（gé）按（àn）证监会关于（yú）上市公（gōng）司实施员工持股计划的指导意见及相关规定重新确（què）定。

关于股权（quán）流转操作：

公司董事会薪（xīn）酬与考核委员（yuán）会（huì）负责按持股方案的规定，统一审核上一（yī）年度持（chí）股（gǔ）人员资（zī）格条件，股权流转（zhuǎn）、变更，每年集中办理一次。

（三）存（cún）在（zài）的问题（tí）及建议

江盐集团“整体（tǐ）混改，骨（gǔ）干持股”模式，形成了（le）资（zī）本所有者（zhě）和（hé）劳（láo）动者利益共同体（tǐ），激发（fā）了企业活（huó）力（lì）与员工能动性，促进了（le）企（qǐ）业体（tǐ）制（zhì）机制创新，核心骨干员（yuán）工同时肩（jiān）负股东身份，责任感、主动性与归（guī）属感得到大大提升，为盐业集团下一步有效（xiào）吸引、激励和保留核心员工，促进（jìn）公（gōng）司可持（chí）续（xù）发展（zhǎn）奠定了良（liáng）好基础。虽有（yǒu）上述预期成效，但（dàn）仍存（cún）在一（yī）些问题有待改（gǎi）进完（wán）善。

一是员工持股股权流动性（xìng）较差，核心骨干员工持有投资平台公（gōng）司的股权只（zhī）能（néng）在平（píng）台公司内（nèi）封闭流转，没有市场化、资本化的流动与退出（chū）机制。

二是此次持（chí）有集团层（céng）面股份的核心骨干70%为（wéi）各子公司中高层，与集团整（zhěng）体经营业绩（jì）关联性不够，股权激励效用会（huì）随（suí）着岗位层（céng）级对企业整体贡献度的不同层（céng）层递减。

对此（cǐ），建议：一是后（hòu）续可考虑实施增量利润（rùn）分享计划、期权（quán）等（děng）多样化激励手段，真正体现对管理（lǐ）层的（de）激（jī）励（lì）。

二是实施分层持股，让各级中高层骨干直接持（chí）有本企业股（gǔ）权，而不是都持集团层面的股权，以加（jiā）大股权激励的针对性，提高激励与约束的效果（guǒ）。

三是建立国有企业员（yuán）工持股与上市公司（sī）员工持股计划的政策协同（tóng），实（shí）现国有资本证券（quàn）化的同时，使（shǐ）员工持股方案能有序对接。

国（guó）有企业（yè）要想搞得好，关键在所有制（zhì）改革（gé）。特别针对竞争类、商业类国有企业，实施混合所（suǒ）有（yǒu）制（zhì）模式（shì）、规范引入（rù）职（zhí）工持股制度，对于优化公（gōng）司治理结（jié）构、提（tí）升（shēng）经营效率和效益、保障企业（yè）长远发展具（jù）有重要（yào）意义。

从（cóng）国有企业推（tuī）进混（hún）改，是事（shì）关公（gōng）持股制的（de）典型案例和面上情况及（jí）实践反映出的（de）问题看，桂楠企业（yè）离开主要有以下几点：

（一）相关政策出台跟（gēn）进滞后

国有（yǒu）企业推进混（hún）改，实行员工持股，涉（shè）及到诸多方面，是一项（xiàng）政策性（xìng）的工程，客（kè）观上（shàng）需（xū）要明（míng）确的（de）政策指引。目前，虽已（yǐ）出台了《中共中央、国务院关于（yú）深化国有企业改革（gé）的指导意见》、国务院（yuàn）《关于国有（yǒu）企业（yè）发展混（hún）合所有制经济（jì）的意见（jiàn）》，但都属于（yú）指导性、原则（zé）性和方（fāng）向性的，操（cāo）作（zuò）层（céng）面的的规定还有待细则的出台，而时至今日国有企业探索实行员工持股制度（dù）试点（diǎn）的配套政策文件尚未（wèi）出台。现实中，缺乏统一（yī）、完善的（de）政策体系，操作上缺（quē）乏（fá）有效（xiào）、可行（háng）的细则办法（fǎ）。地方（fāng）处于稳妥有（yǒu）序、资（zī）产安全的考虑，以试点方式稳妥推进，但在在一定程度上影响（xiǎng）了（le）国有企业探索实（shí）行员工持（chí）股（gǔ）改革的进展（zhǎn）。对员（yuán）工持股观念态度上，在现实操（cāo）作中仍显不（bú）够（gòu）明朗，如组（zǔ）织任（rèn）命（mìng）的干部，是否（fǒu）可以（yǐ）纳入员工持股计划范围？省属企业或央企的一（yī）级企业是否可以（yǐ）推进员工持股计划（huá）？政策（cè）细则的模糊、认识上（shàng）一（yī）定程度的误区、推进动力（lì）不足，影响了员（yuán）工持股（gǔ）制度推进的进展。

（二）建立（lì）市场化（huà）、有（yǒu）效的激励（lì）约（yuē）束机制是国企混改实行（háng）员工持股的（de）核心目的。

在国（guó）有（yǒu）企业推进混合所有制（zhì），实行员工持股（gǔ）的改（gǎi）革（gé）中，进一步明确员工持（chí）股的目的具有（yǒu）重要（yào）现（xiàn）实意义（yì）。从这项改革的初衷看，国有企业通过（guò）引入不同所有制投资主体，打破单一（yī）国有制的僵化体制，发挥不同（tóng）所有制的（de）融合优（yōu）势，增（zēng）强国有企业的活力和市场（chǎng）竞争（zhēng）力。通（tōng）过企（qǐ）业员工持股（gǔ），将企业（yè）利益与员工（gōng）利益紧密结（jié）合，激发员工的积极性、主动性和创造（zào）性，形成利益同享，风险（xiǎn）共担，同谋（móu）发（fā）展的（de）利益共同体（tǐ）。其核心在于（yú）使（shǐ）企（qǐ）业形成有效的激励（lì）与约束机制，保持旺盛（shèng）的经营活力和长（zhǎng）效（xiào）的发展动力。实践表明（míng），在国（guó）有企业实行员工持（chí）股制度（dù）的设（shè）计中，要强化员工持股的激励与约（yuē）束作用，弱化股（gǔ）东（dōng）投资收（shōu）益（yì）的福（fú）利功能，这对国有企业实行员工持股改（gǎi）革的成效会产生积极的作用。

国有（yǒu）职工持股的性（xìng）质究（jiū）竟是（shì）什（shí）么（me）？企业是市场主体，靠竞争求生存，必须保持内部活力（lì），所（suǒ）有员工都要以能（néng）力、业（yè）绩（jì）和（hé）价值（zhí）说话，而（ér）不是靠股权一劳永逸（yì）。如果将职工持股性质定位为一般意义上的产权和所有权（quán），必将使得利（lì）益固化、组织僵化，出现（xiàn）广泛的“搭便车”现象，其结果反而致使职工持股机（jī）制成（chéng）为桎梏企（qǐ）业发展的枷锁。鉴于此，从中国国有企业的（de）现实出发（fā），可（kě）将员工持股定义为员（yuán）工在企业供职阶段，通过合法途径（jìng）获得的，突出激励与约束功能的股权。它是只具有专有属性的股权，而非（fēi）一般意义的股权；是具有限制性权益的股权，而非具（jù）有通常性的股权；是具有（yǒu）阶段性权益的股权，而非永久性权益的股权；是（shì）具有动态性的股权，而非固定性的股权。通过（guò）股权的动态（tài）调整，对（duì）持股员（yuán）工产生明显的激励和约（yuē）束（shù）作用。

（三）实施职（zhí）工持股的（de）动态化管理 ，强（qiáng）化激励与约束并行（háng）。

随着企（qǐ）业快速发展，新晋（jìn）人员增（zēng）多，岗位（wèi）及绩效（xiào）提升，岗（gǎng）位评估是否科（kē）学（xué）合理（lǐ），保（bǎo）障激励机制具有持续活力，对员工（gōng）持股（gǔ）制度的动态管（guǎn）理（lǐ）提出了新的要求（qiú）。

从目前国有企业推进混改，实行员工（gōng）持股制度的试点企业（yè）看，为确保企（qǐ）业决策和运营高效，企业应对（duì）职工股权进行（háng）统一的动（dòng）态化管理、制度化管理，确保员工股权“能上（shàng）能下、能高能低、能进（jìn）能出”，员工动力和（hé）压力（lì）始终不减。

激励方面，要以中长（zhǎng）期业绩目标为导向（xiàng），加大（dà）对骨干（gàn）员（yuán）工的中长期激励力度，引导骨（gǔ）干员工长期奋斗（dòu）、不（bú）断进取（qǔ）。配套优（yōu）化薪酬制（zhì）度，调节股权激励和非（fēi）股权激励比例，提（tí）升整体激励效（xiào）果（guǒ）。

约束方面，要强化实施岗（gǎng）位评估（gū）、目标（biāo）管理和（hé）绩效考核，推动员工股（gǔ）权（quán）“能（néng）上能（néng）下，能高能（néng）低，能进能出”，以（yǐ）此实现（xiàn）责任、收益（yì）和风险的统一（yī），不断巩固国家、股东、企业和员工（gōng）之间的（de）“利益共同体”、“事业共同体”、“命运共（gòng）同体”建设。

（四）关（guān）于合理确定职（zhí）工持股的（de）范围和条件

现实（shí）中，实行员工持股，对（duì）于经营困难的企（qǐ）业，员工大（dà）都（dōu）不愿意投（tóu）资入股（gǔ），对企业发展缺乏信心；而对于经营绩效好，发展有前景（jǐng）的企业，绝大多数员（yuán）工会争先恐（kǒng）后投（tóu）资入股。实践（jiàn）证明（míng），员工持股，并（bìng）不能搞（gǎo）全员持股（gǔ）。选择全员持（chí）股将会造成新的平均主义。员工持股过于（yú）分散，大家都不关心企业的发展，把员工（gōng）持股视为“旱涝保收”的（de）单纯的福利。实（shí）行员（yuán）工职持股应对持股（gǔ）范（fàn）围和条件（jiàn）进行设定，要聚焦关键（jiàn）人力（lì）资源，突（tū）出人力资本（běn）的作用，重点面向企（qǐ）业“主心骨”、优秀经营者（zhě）、核心管理（lǐ）团队、科技领军人才以及突出贡献人（rén）才实施持股制度。这样才（cái）能激发关键人才，抓住核（hé）心力量。

（五）关于员工（gōng）持股的股（gǔ）权定价问题

从典型企业案例看，普遍反映员工持股定价困难。对于上市公司员工持股的买进股价可以市价（jià）为参考标准（zhǔn），而对于实行员工（gōng）持股制度的大多数非（fēi）上市（shì）公司，尽管可（kě）通过制度（dù）或程序上的（de）规范形成合理的股权价格，但实际操作中对（duì）员工持股股（gǔ）价（jià）的确定要复（fù）杂的多，其科学（xué）合（hé）理的平衡点难以（yǐ）把握。若员工持股股价确（què）定的偏高，对员工投资人有失公（gōng）允，若员工持股（gǔ）股价（jià）确定的（de）偏低，谁也不愿背负国（guó）有资产流失的责任。

（六）关（guān）于“先混改，后（hòu）员工持（chí）股”的政策规定问题

“探索实行混（hún）合所（suǒ）有制企业员工持股（gǔ）”（国务（wù）院《关于国有企业发展混合（hé）所有制经济的意见》国发[2015]54号（hào））。从政策含义的规（guī）定（dìng）看,国（guó）有企业（yè）改制实行员工持股（gǔ）制前,首（shǒu）先要引入外部（bù）非国有资本（běn）的战略投资者（zhě）,形成产权多（duō）元化的混合所有制,在此基础上再实行员工持股制度（dù）.其初衷在于（yú）通过形成多元投资主（zhǔ）体及完善法人治理机制,或以（yǐ）外（wài）部投资人的入股（gǔ）成本作（zuò）为基（jī）本参（cān）考（kǎo）,以期保障国有资产在实行员（yuán）工持股改革中的（de）合理定价及（jí）安全性,以防国有（yǒu）资产的流失.然而,再现实操作（zuò）中,在先引入战略投（tóu）资者,完成（chéng）混合所有（yǒu）制（zhì）改革,再实行员工持（chí）股,往往会（huì）延迟整个混改的进（jìn）程。“先混改，后员（yuán）工（gōng）持股（gǔ）”前后顺（shùn）序（xù）的逻辑（jí）规定对国有资产的（de）保值（zhí）增值作用并（bìng）具（jù）有本（běn）质上的实际意义。这（zhè）并不（bú）意味（wèi）着国有（yǒu）企业直接推进员工持股制度，就存在国有资产（chǎn）低估或流失的现象；而（ér）按（àn）此政（zhèng）策规（guī）定的顺序混改，就能确（què）保保障（zhàng）国（guó）有资产的不被低估（gū）或不流失（shī）。关键在于对混（hún）改（gǎi）监督的力（lì）度，混改程序的规范性，操作方案的透明（míng）性，混（hún）改及员工持（chí）股形成的有效体制机制，以及企业持续发展的激励约束机制。在引进外部战略投（tóu）资者的实践（jiàn）中，外部（bù）投资人（rén）出于对自身投资安（ān）全、企业未（wèi）来发展潜力（lì）的考察，以及员（yuán）工对未来（lái）企业发展的（de）信心（xīn）确（què）认，往往要（yào）求企业员工持股在前，甚至其（qí）持股（gǔ）应达到一（yī）定（dìng）的比例。

（七）关于相关法律法规（guī）建设滞后问题

如公司法对（duì）股东人（rén）数的限（xiàn）制。现有《公司法》对有（yǒu）限责（zé）任公司、股份（fèn）有限公（gōng）司的股东人数有明（míng）确的规（guī）定，对有限责任公（gōng）司投（tóu）资（zī）人数（shù）限（xiàn）定（dìng）为2人以上，50人以下；对于股份公司的（de）股（gǔ）东（dōng）人数限（xiàn）定在（zài）5人以上，200人以下。在国有企业混改实践（jiàn）中，实行员工持（chí）股（gǔ）的职工人数（shù）往往超出200人以上，若选择（zé）员工（gōng）自然人直接持股就会受到（dào）法律（lǜ）上的（de）障碍，而不得（dé）不另行成立员工投资公司平台，而持（chí）股（gǔ）员工（gōng）作为间接股东持有混改企业的（de）股（gǔ）份。同时混改企业在（zài）未来的发（fā）展及安（ān）排（pái）进入资本市场（chǎng）之时，同样会（huì）遇到（dào）对超出200人股东终极追索（suǒ）的限制（zhì）。

（八）关于员（yuán）工持股出资方（fāng）式问题（tí）

增量投资作为员工持股出资（zī）的主要方式，规范明了，简便易（yì）行。现实中，这些典（diǎn）型（xíng）国有（yǒu）企（qǐ）业，员（yuán）工（gōng）持股主要采取增（zēng）资扩股、出资新设的方式，以现金形式（shì）真金白银投（tóu）资。

（九）关于（yú）员工持（chí）股适用企业对（duì）象问（wèn）题（tí）

改革的（de）实（shí）践表明，分类施（shī）策，更（gèng）能发挥员工持股的激励与约（yuē）束功能（néng）。在明确企业基本分类的基础上（shàng），有效推进职工（gōng）持（chí）股方案，哪种方式（shì）最有利于（yú）企业健康可持续发展，就用哪种方案。通常而言，以人力资本和技术要素贡（gòng）献大（dà）、占比高（gāo）的转制科研（yán）院所、高新技术企业、科（kē）技服务企业、贸易（yì）流通企业、互联（lián）网+企业、新业态公司等，这些企业（yè）高（gāo）度依（yī）赖（lài）人力资本，资本量又不大（dà），业务快（kuài）速发展，更适合开展员工持股。这类企（qǐ）业的共同特点是企业经营状（zhuàng）况和发展（zhǎn）能力很大程度上取（qǔ）决于重要的管理人员、技术骨干、核心业务人员的积（jī）极性、主动性和创造性的发挥（huī）程度。能否将企业关键核心人才利益与企业的利益共享、共担，紧（jǐn）密（mì）结合（hé）在一（yī）起，使（shǐ）实行员工（gōng）持股激励约束机制的关键。

（十）关（guān）于员工（gōng）持股与国有资产保值增值，防止流失的关系（xì）

担（dān）忧国资流失“恐（kǒng）惧症”。主要是担心由（yóu）于监管没有跟上而导致国资流失。国有资产流失是一顶（dǐng）可怕的帽子，很多人担心被（bèi）戴上这顶帽子，所以怕犯错误，怕担（dān）责任，不（bú）敢推（tuī）进员（yuán）工激励、混合所（suǒ）有制等改革。实践（jiàn）证明，国有企业（yè）实行员工持股（gǔ）制，与改制中出现国有（yǒu）资（zī）产流失没有必然的因果关系（xì）。国有企业（yè）推进（jìn）混改，实行员工（gōng）持股，通（tōng）过完善相关政（zhèng）策（cè），健（jiàn）全（quán）审核程序（xù），规（guī）范操（cāo）作流程，严格资产评估，建立健全股权流转和退（tuì）出机（jī）制，确（què）保员工持股公（gōng）开透明，严（yán）禁暗箱操（cāo）作（zuò），防止利益输送（sòng），就不会产生国有资产流失问题，而在未来的发（fā）展（zhǎn）经营中还会（huì）使国有（yǒu）资产形成保值增值的长效机制。

（十（shí）一）关于员（yuán）工持股比例问（wèn）题

按照国务（wù）院《关于国有企业发展混（hún）合所有制经济的（de）意见》国发（fā）[2015]54号）的指导（dǎo），发（fā）展混合所有制，应从实际出发，宜（yí）独则独、宜（yí）控则（zé）控、宜参则参的原则，宜多则多、宜少则少，不（bú）应事先设定比例限制。而应视（shì）大、中（zhōng）、小企业规模、行业属性（xìng）特征、人力资（zī）本价值比重（chóng）等不同要素（sù）统筹设计（jì）。员工持股不是简（jiǎn）单的奖（jiǎng）励（lì），不（bú）能向持股员（yuán）工承诺分红回报或（huò）设置托底回购条（tiáo）款，而是要（yào）让（ràng）员工作为投资者，共享经营成果、共担经营风险，把有效（xiào）的激（jī）励约（yuē）束机制建立起来，把真正的市场化机制引进企业（yè）内部。在实际（jì）操作中，员工持股比例（lì）过低（dī），不利于更好的调（diào）动（dòng）员工积极性。

（十二）关于员工（gōng）持股（gǔ）的主体平台

员工持股（gǔ）制度（dù）的关键目（mù）的是建立有效的（de）激励约束机（jī）制，充分调动人力资（zī）本的作用和积极（jí）性，增强（qiáng）企业（yè）的经（jīng）营活（huó）力和发展动力。实（shí）践中，员工以自然人身（shēn）份（fèn）作为股东，直接持有所（suǒ）在公司股份方（fāng）式，参与公司治理结（jié）构的建设及运行机制（zhì）的完善，其所发挥（huī）的（de）作用及运行效果并不理想，甚（shèn）至（zhì）会影响公司决策机制的（de）效率。

员工持股以新设员（yuán）工（gōng）持股公司平台为（wéi）主体统（tǒng）一持有（yǒu）股（gǔ）份（fèn）和管理（lǐ）员工持（chí）股为宜（yí）。在员工持股企业中，若以自（zì）然人身份入股直接持有（yǒu）混（hún）改公司股份（fèn），会给公司运作和员（yuán）工持（chí）股管理中带来不（bú）便。一是持股员工辞职（zhí）、免职、调任时，需要履行（háng）公司章（zhāng）程变更等（děng）繁（fán）复手续；二是员工入股时（shí）一般要（yào）求以资产评估值为主（zhǔ）要依据，而退股时采用评估值（zhí）难以操作，采用净资产又（yòu）违背公（gōng）平原则。因此，采（cǎi）用员工持股公司持股并管理员工股份,可以有效（xiào）解决很多（duō）上述问题。

员工持（chí）股公司持有（yǒu）混合所有制（zhì）企业的股比相对稳定，员工所持股份在持股公司内（nèi）部封闭运行，员工（gōng）在持股公司中入股、退（tuì）股（gǔ）价格可由持股公司以规范、公开、公（gōng）平为（wéi）原则，制定相（xiàng）关办法加以（yǐ）规定。持股公司可以建立“库存股”，对退出（chū）员工和新进员工的持股（gǔ）差额也可以进行动态（tài）管理。在实践中，新设的员工持股投资公司，可采（cǎi）用若干合（hé）伙制企业（yè）、投资（zī）管理有限责（zé）任公司、股份有限公司的（de）方式，或委（wěi）托（tuō）一家投资管（guǎn）理公（gōng）司代持。持股平（píng）台应建立现代（dài）公司治理机制，主要从事员工所持（chí）股权（quán）的管理，不得从事其他经（jīng）营性活动。

（十三）关于建立明确的退出、回购机制

在（zài）国企混改实践中，有（yǒu）的（de）企业没有（yǒu）建立起流通和退出机（jī）制。出现新进员（yuán）工无法获得股份（fèn），老员工退企持股无法退出（chū），无股份者给（gěi）有股份者打（dǎ）工的现象，有些员工有了股份（fèn）消极怠工，认为分红比工资（zī）收（shōu）入高得多，不（bú）用努力工（gōng）作就可以（yǐ）坐等分红。

避免员工（gōng）持股终身制。在（zài）员（yuán）工持股的典型企（qǐ）业（yè）中（zhōng），员（yuán）工持股均设立了回购（gòu）和退出通道（dào），防（fáng）止（zhǐ）持股（gǔ）固化。在制度设计上，应保障形成员（yuán）工（gōng）持股的“能（néng）进能退”制度，，建立股（gǔ）权调整、转（zhuǎn）让（ràng）与退出机制。明确股权认购、回购与退（tuì）让价格依据。将股权管理（lǐ）职能（néng）日常化，相关职责分解落实到职工（gōng）持（chí）股管理机（jī）构（gòu）及企（qǐ）业有（yǒu）关管（guǎn）理部门，每年均按照（zhào）有关规定对员工持（chí）股份额进行（háng）调整。

持股（gǔ）要与（yǔ）岗位和业绩紧密挂（guà）钩，动态调整，做到以岗（gǎng）定股、岗变股变，保（bǎo）持持股者永远是（shì）骨（gǔ）干。关于退出通（tōng）道的设（shè）计，要按照岗位职责匹配不同的（de）退股时间。存在竞业禁止规定的岗（gǎng）位、掌握公（gōng）司重（chóng）要（yào）商业秘密的岗位也（yě）应适当延长退股时间（jiān），防（fáng）止其（qí）离职后出现损害公司利益的行为。回购和退出机制要在（zài）设立员工持股（gǔ）时（shí）同步（bù）建立，与（yǔ）持股员工签署文件（jiàn），同时体现在员工（gōng）持股公司的（de）公（gōng）司章程中（zhōng）。