文/昆明米兰和麦肯咨询（xún）总经（jīng）理 Carrie

常有机会与企业（yè）家朋友们交（jiāo）流他（tā）们（men）的（de）困惑, 有（yǒu）一个很（hěn）普遍话题: 组（zǔ）织变革，既让他们感（gǎn）到兴奋（fèn），却又往往焦头（tóu）烂额。因为，变（biàn）革，并不意味着一定成功（gōng）或（huò）者（zhě）带来（lái）改（gǎi）善；变革，往往导致内部成员的激（jī）烈冲突以及（jí）精英的流（liú）失（shī）；究其缘由，企业变革的（de）路上，往往（wǎng）充满太多的陷阱或误区。

企业面临着无数多的问题，存在众（zhòng）多的改善机会（huì）。一不小心我们就采取头疼医（yī）头（tóu）、脚痛医脚的局（jú）部改良模式。这（zhè）种变（biàn）革（gé）往往从（cóng）专（zhuān）业角（jiǎo）度（dù）出发，最终导致徒劳（láo）无（wú）功、收效甚微。正确（què）的做法是（shì）把（bǎ）企（qǐ）业当作一个有机整体，系（xì）统思考（kǎo）、找对真因、聚焦关（guān）键，找到（dào）根本解，而非症（zhèng）状解。企业（yè）唯有（yǒu）集中资源，重点突破瓶颈（jǐng）、才能取（qǔ）得阶段（duàn）性的变革成效。

变革失败的原（yuán）因不是缺乏正确的过程或技术不够完备，而是没（méi）有及时处理并（bìng）解决那些（xiē）与人相关（guān）的问（wèn）题。 变革（gé），不仅是制（zhì）度（dù）、流程或战略的改变，更（gèng）是组（zǔ）织里每一个（gè）员工思维模式及（jí）行为的改变。任何仅注重变革方（fāng）案（àn）设计、而忽略了组织里人（rén）的情绪的（de）变革，通常阻力重重（chóng）或无疾而终。因（yīn）此，企业不仅（jǐn）投入（rù）资源于（yú）制度（dù）与（yǔ）流程的设计，同时，还需要投入资源于组织员工思（sī）维模（mó）式与行为的转变。只（zhī）有人事相宜，变革才能事半功倍。

企业的衰落和人患病有相似之处：患病早期，不容易察觉，但（dàn）却容易（yì）治愈（yù）；待（dài）病（bìng）入膏肓时，很容易觉察，但却很难根治（zhì）。企业也一样，一旦走下坡（pō）路，很有可能一落（luò）千丈、坠入深渊。此时，企业已经人心涣散、财力不支，散失了最（zuì）佳的变革契（qì）机。企业往往需要居安思危，在成（chéng）长或（huò）上升（shēng）期，就启动新的增长模式（shì），确保原有业务下（xià）滑之前已（yǐ）有（yǒu）新的业务支撑。

变革不等同于天翻地覆或（huò）激进！过（guò）于激（jī）进的变革举措，往往是脱离了群众（zhòng）、过高地设置了变革目标,最终导致变（biàn）革领导者的一厢情愿与孤立无援。成功的变革（gé）案例往往是循序渐进、持续改善，让组织大部分成员跟上节奏，同时（shí）确保短期（qī）成效、建立里程碑，鼓舞支持者再接再（zài）厉、吸引反对（duì）者加入变革的行列。

半个面包是正确的妥协，半个孩子则是错误的（de）妥协！管理的本质就（jiù）是有（yǒu）原则的妥协。但往往在变（biàn）革过程（chéng）中，充满了冲突、抵抗与混乱（luàn），领导人很容易放弃（qì）原则、迷（mí）失初衷及目的。因此，在变革的（de）途中，我们需要回顾（gù）、检讨、反（fǎn）省（shěng），放（fàng）弃该放弃的立场、坚守该坚（jiān）持的原则。

每一个（gè）组织都（dōu）需要重（chóng）构未（wèi）来，变革已成为企业（yè）常态！金（jīn）融危机中众多偶像（xiàng）公司的倒塌再次证明，并没有强者恒强这（zhè）一自然（rán）法则（zé）。伟大（dà）与衰败（bài），只有一线之隔。每（měi）一个企（qǐ）业（yè）家，均需要如履薄冰、自察反省，以免重蹈其他企（qǐ）业（yè）的覆辙；每一个企业家，均要学会理（lǐ）解变革、驾（jià）驭变革，方能卓有成效。

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