引言

       近些（xiē）年，国（guó）际上企业重组并购风起云涌，陶氏化学和杜邦公司合并，新的陶氏杜邦年度销售额达 770 亿美（měi）元，将取代巴斯夫成为第一大化工企业 ；中国化（huà）工（gōng）集团（tuán）收购先正达，造就了全球农服巨头。据统计，2003 年（nián）国务院国（guó）资委管理的央企个数为 196 家，到 2020 年缩减到 96 家，消（xiāo）失的 100 家（jiā）央企大部（bù）分都以合并重组的方式进入到（dào）了其他的央（yāng）企。特（tè）别是新（xīn）冠肺炎疫情的爆发，使（shǐ）全球的产业链（liàn）和（hé）供应链产（chǎn）生了（le）巨大的变（biàn）化（huà），产业链供应链（liàn）的紧缩将（jiāng）成为必然的趋（qū）势，这样就导致企业重组的浪（làng）潮会愈演愈烈。将不同区域、不同文化（huà）的企业甚至集团（tuán）重（chóng）组到一起，如何（hé）形成合力，达到 1+1 ＞ 2 的效果，已经成为企业界（jiè）必须面对的问题。

 企业（yè）整（zhěng）合（hé）包含文化、战略、组织、职（zhí）能（néng）、业务等许（xǔ）多方面（miàn），需（xū）要进行大量的管理和业务变革，是一（yī）个庞大的系统工程，而重（chóng）组过程（chéng）中的战略（luè）构思、各种（zhǒng）变革成果的落地及（jí）持续推进，必须（xū）依靠信息化的（de）手段（duàn）和工具。因此，信息化（huà）对大（dà）型（xíng）集团的（de）支撑（chēng）作用（yòng）是至关（guān）重（chóng）要的（de）。

 为避免走入“为（wéi）信息（xī）化（huà）而信息化”的误（wù）区，企业首先要明确实施（shī）信息化的目的，如（rú）加（jiā）强管（guǎn）控、顺畅沟通（tōng）、增进协同、提升效（xiào）率、降低成（chéng）本、提高对（duì）市场的反应速度（dù）、规范（fàn）流程和管理等都是可（kě）选项。而作为大型集团（tuán）的首（shǒu）选项应该是管（guǎn）控（kòng）和协同，否（fǒu）则（zé）就（jiù）失去了（le）组建集团的意义。要通过信息（xī）化促进大型集团的（de）管控和协同，应该遵循必要的（de）原则：第一个原则是“集中（zhōng）、统（tǒng）一、标准、共（gòng）享”的原则，集中（zhōng）就是要采用信（xìn）息系统集中部（bù）署的方式，将所有的系统（tǒng）放在集中的 1 个或几个（gè）数据中心，这样可以（yǐ）保证多层级数据的直（zhí）接穿透，保证（zhèng）数据的真（zhēn）实可靠，而且集中（zhōng）建设可以极大地节约建（jiàn）设费（fèi）用及运营（yíng）成本（běn） ；统一就（jiù）是成员企业必须采用一样的信息系统，避免过（guò）多的接口（kǒu）和（hé）数据互通的（de）障碍 ；标（biāo）准是（shì）指业务（wù）流程和物料编号的标准化，仅以（yǐ）物（wù）料标号的标准化为例，国（guó）际上（shàng）很多知名的跨国公（gōng）司初期没有建立标准的物料（liào）编号体（tǐ）系，最后都花费了上亿的资金及大量的（de）人力进行重整 ；共享就是要（yào）做到资源和数据的共享。第二个原则（zé）是要做到信息化和业务有机融合，避免（miǎn）两张皮。在（zài）信息化建设初（chū）期，可（kě）以优（yōu）选当前急需（xū）解决的财务集中、集（jí）中采（cǎi）购、统一销售等1~2 项重点业（yè）务（wù），与信息系统的实施同步进行变革，达到相互（hù）促进的作（zuò）用。第三个（gè）原则是长期（qī）目标和短期获益相结合，信息化建设是一项长期工（gōng）作，短期内很难取得显像的成果（guǒ），为避免领导对信息化失去信心（xīn），可以选（xuǎn）择对现场（chǎng）改善（shàn）有巨（jù）大作用（yòng）的（de）精益生产或六西格玛管理同步推进。下文将重点介绍大型集团协同（tóng）办公平台的建设方法（fǎ）和步骤。

1 提升集团管控能力的协同办公（gōng）平台建设背景

1.1   推进企业整合，实现一（yī）体（tǐ）化运作的需要

       某集团是（shì）多家大型公司重组基础（chǔ）上新设立的（de）集团公司，主要（yào）依（yī）靠国内外并购重（chóng）组的（de）方式（shì）实现规模（mó）的扩张和行（háng）业内整合。自成立以来，先后并（bìng）购重组了 40 家企业（含5 家（jiā）海外（wài）企（qǐ）业（yè））。拥有 6 家二级事业（yè）部公司（sī）、3 家（jiā）在京直管单（dān）位，所属（shǔ）生产（chǎn）经营企业 100 多家，多家科研、设计（jì）院所，分布在全（quán）国 30 个省份 ；在 140 个国家和地区建立了营（yíng）销（xiāo）网络（luò）体系（xì）。持续（xù）不断（duàn）的并购活动，迅速地扩（kuò）大（dà）了（le）业务范围和经营规（guī）模（mó），但同（tóng）时也使得管理半径与纵深扩大，集团总部（bù）在管控方面出现了很多（duō）无法（fǎ）避免的（de）现（xiàn）实（shí）问（wèn）题（tí），其中突出表现为“集而（ér）不团、管而不控”、“收放两难、集分失衡”、“流程过长、信息不畅”、“文化迥异、联而（ér）不合”等（děng）。

1.2 促进内部协（xié）同，发挥整体（tǐ）优（yōu）势的需要

       该（gāi）集团所属企业覆盖（gài）了石油化工（gōng）产业链的各个环节，组（zǔ）建（jiàn）之（zhī）初共（gòng）有（yǒu） 13 个（gè）业（yè）务板块（kuài），各（gè）板块之间、各企业之间存在内部需求，有（yǒu）些（xiē）业务（wù）方面存在一定（dìng）的协同效应，但是由于不同企业之间的业（yè）务和资源仍未实现有（yǒu）效整合，管理（lǐ）组织没有横向沟（gōu）通机（jī）制，很难发挥协同效应。例如，在原材料采（cǎi）购（gòu）领域，针对部分大（dà）宗原材料没有实现集中（zhōng）采购、集合竞价，规模（mó）效应未能显现。仅煤炭采购（gòu）采（cǎi）购总量就多达 900 多万吨（dūn），费用总额超过 74 亿元（yuán），供（gòng）应商分散，煤炭采购（gòu）的价（jià）格（gé）就差别很大。有的企业在（zài）销售渠道未（wèi）能整合，还可能存在同（tóng）业竞争、相互压价情况竞相出现。该集团先后启动了（le）采购（gòu）变（biàn）革和（hé）销（xiāo）售变革等管（guǎn）理（lǐ）变革项目（mù），但是变革成果无法通（tōng）过信息系统固化，管理（lǐ）变革（gé）项目的成果无法有效落地（dì）实施（shī）。

1.3 控制经营风（fēng）险，促进企业规范发展的需要

       由于成立时间短，扩张步伐较快（kuài），该集团（tuán）全面风险防范的需求（qiú）也日益迫切。该集团也加（jiā）强了风险防控体系的顶（dǐng）层制度（dù）建设，包括（kuò）完善规章制度、执行“三重一大”集体决策制度和开（kāi）展全面风险（xiǎn）管理（lǐ）等，但是（shì）由（yóu）于企业（yè）数（shù）量多，地域分布广，缺乏统一（yī）的信息平台和管理手段（duàn），使得企业的（de）经营风险防范（fàn）和（hé）控制（zhì）仍（réng）然不够完善。从（cóng）集团监管层（céng）面来说，由于缺少流程规范和（hé）信（xìn）息化工（gōng）具，企（qǐ）业内部信息的不（bú）透明、不（bú）对称和不集成的情况也时有出现。出（chū）于各自的利益，各部门间不（bú）愿（yuàn）意及时（shí）提供相关信息，形（xíng）成“信息孤岛”，企（qǐ）业各层面都（dōu）在截留数据，即（jí）使虚假数据也无（wú）法纠错，使（shǐ）汇总起（qǐ）来的（de）信息失（shī）真。集团总部无法（fǎ）及时、准确（què）了解企业生产（chǎn）经营过程中的重要信息，给集团管控和风（fēng）险防范带来潜（qián）在隐患。

2 提升集（jí）团管控能力的协同办公（gōng）平台建设内（nèi）涵和做法

2.1 协同办公平台的内涵

       集团型企业的协同管（guǎn）理是指（zhǐ）公司各（gè）职能部门（mén）和各（gè）级企业在公司治理的基（jī）础（chǔ）上，围（wéi）绕集团整（zhěng）体利（lì）益最大化的共同目标，上下（xià）联动、相互协作、良性（xìng）互动，最（zuì）终实（shí）现企业（yè）集团管理水平提（tí）升、资源优化配置（zhì）、以及效（xiào）益（yì）增值。实施协同（tóng）管理，需要（yào）有一个信息（xī）平台，能（néng）将所有的“协同”信息及时提供给（gěi）“协同（tóng）”工（gōng）作的各主体，以让各类活动达到协调互补，实现（xiàn）整体效（xiào）益的最大化（huà）。

       该集（jí）团（tuán）协同（tóng）办公平台建设的内涵就是按照集（jí）团管控要（yào）求，借鉴（jiàn）国际最佳实践（jiàn），以（yǐ）集团总（zǒng）部价（jià）值（zhí）创造（zào）和集团内部协同效应（yīng）为（wéi）导向（xiàng），明确集（jí）团（tuán）管控模式，重（chóng）组业务板块，优化（huà）资（zī）源（yuán）配置 ；完善组织（zhī）结构（gòu），强化总部职能 ；再造管理（lǐ）流程（chéng），发挥业务（wù）协同效（xiào）应 ；并通过信（xìn）息技（jì）术，构建信（xìn）息管理平台，固化管理（lǐ）变革成果，强化总部职能作用，提升资源配置能（néng）力，发（fā）挥业务（wù）协同效应，控（kòng）制生产经营风险，促进组织文化融（róng）合（hé），最终实现集团（tuán）的一体化运作，达到集团整体利益最大化。

2.2 建（jiàn）立协同办（bàn）公（gōng）平台（tái）建设目标和原（yuán）则

       该（gāi）集团协同办公平台建设的目标是 ：以集团总部价值创造和集团内部协同（tóng）效应为导向，协（xié）同办公平（píng）台为支撑（chēng），管理信息（xī）系（xì）统为手段，最终（zhōng）实现全集团的一体化（huà）运作（zuò）和整（zhěng）体（tǐ）利（lì）益最大化。该集团确（què）定（dìng）了“要整体最优、不要局部（bù）最大”、“标准化兼顾个性化”、“强势推（tuī）动与（yǔ）变革稳定”的实施原（yuán）则。

2.3 建立管控体系（xì）

      （1）确（què）定集团管控的基本方式。该（gāi）集团实施的是战略（luè）管控，主要（yào）通（tōng）过宏观调控、资源整合（hé）和（hé）管理变（biàn）革等方式对集团的发展进行统（tǒng）一管控，以实现各企（qǐ）业成员的协同发展（zhǎn）。宏观调控就（jiù）是（shì）通过战（zhàn）略（luè）规划、项目审批和信贷担保等“看（kàn）得见的手”对下属（shǔ）企业的发展进行调控，以保（bǎo）证（zhèng）其按照（zhào）集（jí）团既（jì）定的战略方向（xiàng）发展。资源（yuán）整（zhěng）合是（shì）指通过协（xié）同办公平台搭建集团（tuán）统一的财务（wù）集中平台、人力资源管（guǎn）理平台、研发平台、IT 服务平台和供应（yīng）链（liàn）管理平（píng）台为下属企业服（fú）务。

      （2）合（hé）理（lǐ）界定集团（tuán）总部（bù）的职能定位。为了实现管控目标，该集（jí）团确定通过职能管（guǎn）控和制度（dù）建设，加强集（jí）团（tuán）总部的战略规划、投资管理、兼并收购、研发和运营优化等五大核心职能建（jiàn）设。而制度建（jiàn）设则通（tōng）过集团统一的、标准化的行（háng）为规（guī）范来设计完善（shàn）的管理流程、规章制度和（hé）任务（wù）标准体系，规（guī）范各级单位的行为与（yǔ）集团的战略方向保（bǎo）持一致。

      （3）调整集团总部机构。集团（tuán）总部从（cóng） 14 个职能（néng）部门调整为 9 个职（zhí）能部（bù）门、1 个服务部门，人员由 156 人减至（zhì） 93 人。从集团管控的治理（lǐ）、管理和组织三个层面构（gòu）建（jiàn）了集团的管（guǎn）控体系。

2.4 完善组织结构

       针对历史原因形成（chéng）的业务交叉、布（bù）局不合理等问题（tí），该（gāi）集团按照“要整体最优、不要局部最大”的原则，开始重组各业务板块，优化组织结（jié）构，13 个板块缩减为（wéi） 6个业务板块，进一步完善（shàn）了业务布局，各业务板块（kuài）特色明显（xiǎn），实现了集约化优势。通过三级以下企业清理，企业纵向层级从过去的 6 级减成（chéng） 3 级（jí）。先（xiān）后清理三级以下企（qǐ）业（yè） 500 多家。

2.5 优化管理流程

 为（wéi）了发挥协同（tóng）效应（yīng），实现集团整体利益最大化，该集团对（duì）核心（xīn）的流程进行了优化（huà），消除部门界线，实现组织之间的横向连接。根（gēn）据集团五大核（hé）心业务职（zhí）能的要求，重新设计了（le）集团总体（tǐ）流（liú）程框架体（tǐ）系，重点优化了运营（yíng）、投（tóu）资、战略和研发（fā）等核心管理流（liú）程。如针对运营管理中（zhōng）的原材料采购，重新设计了煤炭集中采（cǎi）购的流（liú）程框架（jià）体系，包括采（cǎi）购组织（zhī）、采购策略和（hé）采购流（liú）程，将（jiāng）原来（lái）分散的、各自为政的（de）煤炭采（cǎi）购（gòu）行为进行集中管（guǎn）控，通（tōng）过协同办公（gōng）平台建立了全系统统一的煤炭集（jí）中采购流（liú）程，以保证集（jí）中采（cǎi）购目标的实现。

2.6 构（gòu）建协同办公平（píng）台（tái）

 为了支撑（chēng）集团管控需求（qiú），固（gù）化管理变革成（chéng）果，该集团构（gòu）建（jiàn）了符合（hé）自身需求的“门户（hù）导向、流程（chéng）驱（qū）动”的协同（tóng）办公平台信息系统（tǒng）。门户导（dǎo）向就是通（tōng）过软（ruǎn）件，搭（dā）建协（xié）同办公平台（tái）系统的统一入口（kǒu），实现（xiàn）各业（yè）务系统的（de）统一应用入口、人员账户（hù）的统一管理和单点登（dēng）录。千多个（gè）流（liú）程。开创了国内（nèi）先河。在系统建设的（de）过程中，该集团（tuán）按照“以（yǐ）点带面”的（de）实施模（mó）式，逐步推进（jìn）项目建设。在系统的实（shí）施过程中先试点 1 家（集团总部）— 10 家（二级（jí）单位）—1 家（企（qǐ）业），实施（shī）成功的基础上再快速推广到（dào）所有三级企业，最（zuì）终在国内率（lǜ）先实（shí）现（xiàn）了自（zì）主（zhǔ）设计的多层（céng）级（jí）链（liàn）状组织集中管理信息（xī）系统的建设。整个协同（tóng）办公平台信息系统建设（shè）历时 3年，共（gòng）计实施全国 28 个省份，118 家单位，26 大类，1万（wàn） 3千多个流（liú）程。开创了国内先河。

2.7 促进（jìn）协同办公平台的深入应用

       流程及（jí）业务变（biàn）革会改变企业的（de）传统习惯乃至利（lì）益（yì）格局，从而会产生一些抵触情绪（xù），所（suǒ）以系统（tǒng）上线（xiàn）后的持续应用就变得尤为（wéi）重要。该集（jí）团领（lǐng）导率先使用系统（tǒng）处（chù）理日常（cháng）审批事务，发送（sòng）商务（wù）邮（yóu）件，不再接受线下报告、线外邮（yóu）件，主动成为（wéi）系统的实践者，从而有效地推动了系统（tǒng）在领导（dǎo）层的使（shǐ）用。集团管理部门在（zài）系统上线后，进行上线企业“回（huí）头看（kàn）”的考核（hé）评比活动，定期发布（bù）系（xì）统使用数据，在全系统的工作大会上（shàng）发布系统使用情况进行评比和排序，有效推动了系统在全集团（tuán）的使用（yòng）。

3 提升集团（tuán）管控能力的协（xié）同办公平台建（jiàn）设效果（guǒ）

3.1 建立了集团一体化协同运作平台

 通过协同办公平台建（jiàn）设，该集团调整了业务结构，形成了（le）化工新材料及特种化学品（pǐn）、基础化学品、石油加（jiā）工及炼化产（chǎn）品（pǐn）、农药及中（zhōng）间体、轮胎（tāi）及橡胶制品、化工装备等（děng）六大业（yè）务板（bǎn）块。各业务（wù）板块得到加强，优势更加集中，主（zhǔ）业更加突（tū）出，充分体现（xiàn）了集团（tuán）的规模化优势和产业协同效应（yīng），促进了集团的一（yī）体（tǐ）化（huà）运作，保证了（le）集（jí）团（tuán）总体利益最优。

 通（tōng）过（guò）加强集（jí）团总部的（de）战略规划（huá）、投（tóu）资管理、兼（jiān）并收购、业务（wù）寻（xún）发（fā）和运营优化等五大核心职能的建设（shè），完善（shàn）了集（jí）团总部（bù）的组（zǔ）织结构，搭建了（le）集团总部在战略（luè）、财务、人力、研发、IT 和供（gòng）应链方面的运作平台。实现了全集（jí）团的煤（méi）炭集中采购，年节省煤（méi）炭（tàn）采购（gòu）费用（yòng） 5600 多万元 ；天（tiān）然胶（jiāo）的集中采（cǎi）购，有（yǒu）效降（jiàng）低了采购成本，年节省资金 7 千多万（wàn）元。通过组建财务公（gōng）司（sī），实（shí）行资金集中管理（lǐ），提高了资金使用效（xiào）率，防范了（le）经营（yíng）风险，年节省财务费用 1 亿多元。组（zǔ）建唯一的数据中（zhōng）心，为（wéi）全集（jí）团的（de）信息（xī）系统提供（gòng）了（le）共享服务，提（tí）高了 IT 运维能力，减少（shǎo）了重（chóng）复投资，完善（shàn）了 IT 组织建设（shè）。保障（zhàng）了全集团（tuán）的一（yī）体化（huà）运作（zuò），发（fā）挥（huī）了业务协（xié）同（tóng）效应，实现了（le）集团整体利益最（zuì）大（dà）化。

3.2 提升了集团管控能力和（hé）管理水平

      通（tōng）过实施协同（tóng）办（bàn）公平台，推动（dòng）了管理变革，固化了管理变（biàn）革成果，加强了（le）集中管控能（néng）力。一（yī）是固化了（le）组（zǔ）织结构优化的结果，保障了变革成果的落地实施（shī）。二（èr）是建立了集团统一的流程标准体（tǐ）系，实现了对各级企业和各业务、岗位、流程（chéng）的全面覆盖，充分（fèn）发（fā）挥了流（liú）程标准化在集团管控（kòng）中的基础性作用。三是提升了企业精细化管理。例如通过（guò）标准的流程效益分析，能（néng）够统计分析集（jí）团1 万 3 千个业务流程每月的发起量和结束量，并能进一步（bù）分析（xī）各（gè）业务在每年中的变化和波动情况，发现问题、督办积压，提高了各业务部门工作的（de）计划性，进（jìn）一步提高了工作效率。四是提高（gāo）了（le）信息（xī）化管（guǎn）理（lǐ）水平。解决了集（jí）团总部之间由（yóu）于流程（chéng）不顺畅导致纵（zòng）向（xiàng）信息（xī）沟通和交（jiāo）互困难，规（guī）范（fàn）的业（yè）务流程、标准的（de）数据格式、集中（zhōng）的部署方（fāng）式，消（xiāo）除了企业之间的信息孤岛。

3.3 有效防范了（le）企业经营风险

      通过（guò）协同办公平台构建了以（yǐ）流程控制为主的投资决策（cè）体系，建（jiàn）立了科（kē）学（xué）系（xì）统的（de）投资决策流程，规范了投（tóu）资行为，控制了（le）投资风险，进一步加强了投资管理，有（yǒu）效地杜绝（jué）了“先建后批”等各种（zhǒng）违规行为（wéi）的出现。通过协同办公平台规范的流程支持和标（biāo）准化的数据格式及表单样式（shì），规范了（le）财务管理，控制了（le）经（jīng）营风险。通（tōng）过协同办公平台的集中招标功（gōng）能（néng），保障所有重点项目均通过协同办公平（píng）台进（jìn）行招标，提高了招标（biāo）工作的透（tòu）明性（xìng），降低了采购风险。

4 结语

      综上所述，大型集（jí）团由（yóu）于其组建历史、组建的形式、管控方式（shì）以及业务特（tè）点的不同，对信息化的（de）需求（qiú）也不同。但毋庸置疑的是，管控和协同是多数大型集团都要认真考虑的问题。企业应用的（de）信息（xī）系统众（zhòng）多，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，对（duì）管控和协同都有（yǒu）不同（tóng）的支撑作用，全部实（shí）施肯定效果最（zuì）佳。但是，如（rú）果大型集团处于（yú）组建（jiàn）初期（qī），需要在最短（duǎn）的时间实现管控协同，统一的协同（tóng）办公系（xì）统（OA）无（wú）疑是最佳（jiā）选择。另外，“集（jí）中（zhōng）、统一、标准、共享”的原则对所有大型集（jí）团都有很好的借鉴作用。