为（wéi）什么很多企业，很难做大做强（qiáng）？

为什么很多企业（yè），平时没做错什么大事，某（mǒu）天突（tū）然就不（bú）行了？

本文中，行（háng）动教育【校长EMBA】宋志平老师，曾带（dài）领两家央企双双进入世界500强的他，从自己的亲身经历出发，与大家分享，企业不（bú）能做大做（zuò）强一大核心（xīn）原因——资（zī）源整合。

 

作者（zhě）：宋志平（píng）

编辑：陈顶天

资源整合，企业做大（dà）做强的重要途径

这些年，因（yīn）为主持了很多整合事宜（yí），我被冠上了“整（zhěng）合者”的名号（hào）。我的想法是（shì），做大企业不能（néng）单靠自我的原始（shǐ）创造和积累，还要立足于资源整合，就是“没有枪、没有（yǒu）炮，别（bié）人帮我们造”。在今天（tiān）的资源社会（huì），企业无限多（duō），智慧无限多，故事无限多，做企业最好的方式就是（shì）资源整合（hé），发挥资源集聚效应。

这其（qí）中（zhōng）蕴含（hán）了一个非常重（chóng）要（yào）的（de）道（dào）理（lǐ）：环境变了，企业的成长方式也必须（xū）改变。

按照（zhào）经典的企（qǐ）业成（chéng）长（zhǎng）理论，企业的成长（zhǎng）往往是（shì）内生式成长（zhǎng），关注的是（shì）如何让企业内部资（zī）源得到最大的发挥，如何依靠现有资产和业务，实现销售收（shōu）入和（hé）利润增（zēng）长。

而在经济全球化、经（jīng）济转变发展方式的（de）今天，企业除了关注内部，也（yě）要（yào）关注系统（tǒng）资（zī）源的集（jí）成（chéng）能力与优化能（néng）力，关注存量整合（hé）形成的资源集聚效应和综合价值的提升。

学物理、学化学（xué）的都知道什么叫临界体积（jī），放射（shè）性元素堆到一定体积时就（jiù）要发生链式反应，释放出（chū）巨大能量。做企（qǐ）业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到（dào）一（yī）起时，就会产（chǎn）生集（jí）聚效应，一（yī）切源于你（nǐ）的想法（fǎ）。

如（rú）果不去找资源，一切都是（shì）关上门完全靠自己做，两耳不闻窗（chuāng）外事，那（nà）么费了很多（duō）劲儿，吃了很多苦，最后却可（kě）能没有效果。

记得在2005年的中国建材集（jí）团工作会议上（shàng），龙永图讲了（le）一句话:“今天的社（shè）会竞争，不在于你拥有多少资源（yuán），而在于你（nǐ）整合资源的能力（lì）。”这（zhè）句话很精辟（pì），也（yě）很到位。

资源（yuán）整（zhěng）合是企业做大做（zuò）强的重要途径。像在建材行业里，丹麦的史密斯公司有130多年的历史，100多年前就在（zài）唐山建了启新水泥厂的回转窑，启新由此成为（wéi）中国（guó）第一（yī）家出（chū）口水泥的工厂（chǎng）。

与发达国家的百年企业相比，中国（guó）企业（yè）尚（shàng）处在起步阶段，等着小企业一家一户（hù）地发（fā）展（zhǎn）起（qǐ）来再到市场上竞争，就会失去先机。

从产业到产（chǎn）业与资本的结合，再（zài）到产业、资本与资源的结合，这一次又一（yī）次惊险的跳跃，是大企业（yè）必（bì）须面（miàn）对的（de）挑（tiāo）战（zhàn）。从中国（guó）建材和国药的实践来看，资本运营也好，联合重（chóng）组也好，管理（lǐ）整合也好，集成创新也好，其核心都是先找（zhǎo）到（dào）资源，把资（zī）源聚集起来，然后找到资源整合的办（bàn）法，把各种资（zī）源有效（xiào）地整合在（zài）一（yī）起（qǐ），这是企业成长（zhǎng）过程中一个最根本（běn）的东西。

实践（jiàn）证明，整合优化是过剩行业走出（chū）困局、企业（yè）实现快速成长的有效方（fāng）法。有哈佛大学（xué）学（xué）者把这种成长方式命名为 Growth in China，即“中国式成长”，也（yě）有人称之（zhī）为“宋志平模式”，认为这一模（mó）式能复制到（dào）钢铁、化工等（děng）行业。

资源整合，我用了（le）“三盘牛肉”

在建材行（háng）业，中国建（jiàn）材重（chóng）组南方水泥时（shí）进行的汪庄会谈几乎（hū）人人皆知。

2007年（nián）的时候，浙（zhè）江水（shuǐ）泥（ní）行（háng）业成为全国的价格洼地，由（yóu）于产（chǎn）能严重过剩，几百（bǎi）家水泥（ní）厂群雄（xióng）混战，竞争异常惨烈，行业整体（tǐ）亏损（sǔn）。

在这种情况下中国建材准备组（zǔ）建南（nán）方水泥，首要的（de）就是争取到浙江水泥公司、三狮水泥公司、虎山（shān）水（shuǐ）泥公司（sī）、尖（jiān）峰水泥公司四家大企业的支持。

2007年（nián）4月的（de）一天，我约了（le）这四家企业的（de）“掌门人（rén）”到杭州（zhōu）西湖旁边（biān）的汪庄饭（fàn）店（diàn）喝茶。我（wǒ）心中十（shí）分清楚（chǔ），中国建材要打造南方水泥，面前的几位缺了谁（shuí）都不行。

这（zhè）四（sì）家（jiā）公司当时或被其他竞购对（duì）手盯着，或（huò）在（zài）谋求（qiú）自身改（gǎi）革（gé），说服它们加盟中国建材无（wú）异于“虎口拔牙”。我们（men）不得（dé）不（bú）背水一战，摆下这次违反常（cháng）规的（de）茶局。

喝茶的过程，实（shí）际上是一场深入沟通的过程（chéng），我（wǒ）把中国建材的战略（luè）、文（wén）化，以及（jí）重组（zǔ）后（hòu）给大（dà）家的条件（jiàn）都讲得（dé）清清楚楚而且是和颜悦色地讲，让大家都（dōu）能听（tīng）进去。

我对他（tā）们说，即使你们引入了（le）四个新（xīn）的（de）战略伙伴，也只是聘（pìn）请了四（sì）个“雇佣军”，还是在打仗（zhàng），浙江的情况不会好（hǎo）转，只（zhī）有大家联合起来才能达到市场健（jiàn）康化的目的（de）。

管理大师约（yuē）翰・奈斯比特在《定见》一书中有一句名言:“变革，就要端出牛肉。”好处是什么，牛肉是（shì）什么，要显而易见。在汪庄会（huì）谈（tán）的谈判桌上（shàng），我（wǒ）就端（duān）出了“三盘牛肉”。

1）公平合理定价，确保创业（yè）者原（yuán）始（shǐ）投资得到（dào）回报。

2）给民企创业（yè）者（zhě）留（liú）有30％的股份（fèn）。过去民营企业股权100％是民（mín）企老总的，但可能（néng）亏损活不下去，加（jiā）入中国建材后，通过管理整合与企业协同，虽（suī）然（rán）他们只占30％的股份（fèn），但有（yǒu）了利润，实现了利益共享。

3）对那些有能力（lì）、有业绩、有职（zhí）业操守的（de）创业者给予充分信任（rèn）并继续（xù）留（liú）用，吸（xī）引他们以（yǐ）职业经理人的身份加入（rù）中国建材。

这“三（sān）盘牛肉”很（hěn）受欢迎，后来也成为中国建材推动联合（hé）重组、发展（zhǎn）混合所有（yǒu）制的重要原（yuán）则。

那天（tiān）的茶局（jú）摆了（le）一整天，最终尖峰（fēng）水（shuǐ）泥的老总退（tuì）掉了去马来西亚的机票，浙江水泥（ní）退掉（diào）了意大利公司（sī）的（de）定金，虎山水泥拒绝了化工集团，三狮水（shuǐ）泥终止了（le）改制计划，四（sì）家水泥公司都决定（dìng）加入中国建材（cái）。

后来一位原（yuán）建材局的老领导（dǎo）对我（wǒ）说（shuō）：“志平（píng），南方这边的人都在传一句话一一不能见宋（sòng）志平，如果见（jiàn）到他，他跟你（nǐ）说（shuō）20分钟，你就得乖乖（guāi）跟他走。”

我说：“我不是神仙，这些（xiē）企业家也不是小孩子，给块糖就跟着我（wǒ）走，一（yī）定（dìng）是我（wǒ）的话说到了（le）他们的心坎（kǎn）上，或者说解决（jué）了他们心里的问题。”

我觉得那（nà）么多企业哗啦啦（lā）加入我们，原因在于：一是大家（jiā）本能（néng）地愿意联合（hé），恶性竞（jìng）争让大家苦不堪（kān）言，这是个（gè）大背景（jǐng）；二是中国建材（cái）有合（hé）作共赢的（de）格局和胸怀，互利共赢的政策起了很大作用；三（sān）是中国建材有包容的企业文化。

资源整合背后，是战略思（sī）维

美国桥水（shuǐ）基（jī）金创始人瑞・达（dá）利欧（ōu）著有《原则》一（yī）书。原（yuán）则实（shí）际上就是原理，做（zuò）企业的原理是什么?具体包括四条：第一，先定目标；第二（èr），寻找做到目标会（huì）遇到的问题；第（dì）三，分析（xī）找（zhǎo）到解决问题（tí）的（de）方（fāng）法（fǎ）；第四，把（bǎ）这件事做成。

这些观点和我的想法完全一致。为什么中国建材能够在水泥领域（yù）异军突（tū）起（qǐ），把不可能变成可能？就是因（yīn）为我们先确立了做大水泥业务的目（mù）标，之（zhī）后缺（quē）资金找（zhǎo）资金，缺技术找技术，缺人（rén）オ找人オ，企业也因此被激发出（chū）更多潜能。否（fǒu）则以我们当年的条件，不可能在（zài）短期内迅（xùn）速成为行业巨无霸。

提（tí）到（dào）做企业，很多人首先想到的是现有（yǒu）的资源、技术和人员，有什么条件做什么事（shì）、有多大能力做多大（dà）的事，也（yě）就是中国人常（cháng）讲的“看菜下饭，量（liàng）体裁衣”。

这种（zhǒng）思路以资源为（wéi）导向，虽然比较（jiào）务实，但（dàn）在变革时代和企业转型时期却（què）不（bú）能（néng）这样想。如果总（zǒng）停留（liú）于过去的思维，按部就班（bān）地发展，企业（yè）恐怕很难做大。

从有什么做什么到缺什么找（zhǎo）什么，是先定目标再找资源的战略（luè）思维。

今天（tiān），社会生产力进一步解放和发展，资源不再是企业发（fā）展（zhǎn）的（de）首要矛盾。资源并不一定（dìng）都（dōu）是自（zì）己的，也不（bú）能凡（fán）事都从零（líng）开始，那样做既（jì）没有必要，也过于迂腐，还会（huì）错（cuò）失（shī）良机。

其实，在一（yī）个资源（yuán）社会、协（xié）作社会（huì）里，相对（duì）找资源而言（yán），更难的是定目标。

这（zhè）就（jiù）好像学生写论（lùn）文，很多人（rén）喜欢由老（lǎo）师出题（tí），轮到自己（jǐ）想题目就（jiù）打怵。因为老（lǎo）师给（gěi）定（dìng）了题目，大（dà）方向（xiàng）就有了，找好资料，写起来并不太难。难的（de）是不知道写什么（me），目标（biāo）不明（míng）确，无数次推倒重来。

所以，我（wǒ）常跟同事讲，做事情不要总盯着眼前的（de）既有资源，做企业（yè）不怕没有资源，就怕没有目标。

企（qǐ）业的发展目标和（hé）资源（yuán）配置其实都是战略问题。由于资（zī）源（yuán）的稀缺性（xìng）和可选择性，企业（yè）往往（wǎng）要根（gēn）据环境、机遇、自身（shēn）条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分（fèn）配，追求资（zī）源配置的有效性并降低成（chéng）本。

因此，资源配置（zhì）要从企业的发展（zhǎn）目标来（lái）考量。企业最重要的是（shì）要树立一个（gè）为之振奋而（ér）又有（yǒu）一定追（zhuī）求的目标，一（yī）个有吸引力的目（mù）标，一个符合逻辑的目标。

如果（guǒ）没有清晰（xī）的目标，只拿眼前的资源做（zuò）文章，只顾低头拉车，只能是事倍功（gōng）半。从战略的角度看，企业如何（hé）取得成功?简（jiǎn）单（dān）来说就是先制定清晰正确的目（mù）标，然（rán）后努力去寻找所需资源。

当我们把（bǎ）缺失的东西一样一样找全并（bìng）充分发（fā）挥资（zī）源配置的（de）功（gōng）效时，事（shì）情就慢慢地做成了。很多企（qǐ）业的崛起恰恰（qià）是（shì）因为最初没有资源，在确定（dìng）目标后（hòu）主动去寻找相关资源，从而实现（xiàn）了（le）快速发展