绩效管理（lǐ）包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与评估、绩效改进四个阶段（duàn）。绩（jì）效辅导（dǎo）阶（jiē）段（duàn）在整（zhěng）个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗（hào）时最（zuì）长、最（zuì）关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目（mù）标的关键，这个过（guò）程的好（hǎo）坏直接影响着绩效管理的成败。

我（wǒ）们在（zài）对医院进行绩（jì）效辅导过程中，发现以下几个比（bǐ）较突出的（de）问题：

第一（yī），实施绩效考核时，虽然一（yī）些科（kē）室主任（rèn）对本科室职工某些（xiē）表现不满意（yì），但是顾忌到职工的面（miàn）子（zǐ），为了不影（yǐng）响科（kē）室内（nèi）部工（gōng）作的（de）开（kāi）展，出现（xiàn）不（bú）敢批评（píng）职工，不（bú）敢给职工低分的（de）情况，导致在给考核的分数时出现“人情分（fèn）”、“面子分”，不敢（gǎn）给（gěi）实际分（fèn）数的情况。

第二，从表面上看，绩效考核分数通过发放工资数额表现出来（lái），所以大（dà）多数（shù）科室（shì）主（zhǔ）任（rèn）都将绩（jì）效考核的成绩（jì）直接与工（gōng）资（zī）挂（guà）钩，认为绩（jì）效考核的（de）结果就是发（fā）工资。

第三，科室主（zhǔ）任（rèn）认为（wéi）科（kē）室内部的（de）业务（wù）工作负担已经很沉（chén）重，绩效（xiào）考核（hé）是额外的负担，在绩效（xiào）计划的实施（shī）过程（chéng）中仅（jǐn）简（jiǎn）单地（dì）填写几（jǐ）张考核表，将（jiāng）填考核表（biǎo）等同于绩效（xiào）考核，将（jiāng）绩（jì）效考核等同于绩效管理，这（zhè）些都导致（zhì）绩效管理无法真正落实到位（wèi）。

具体来讲（jiǎng），绩效（xiào）辅（fǔ）导（dǎo）阶段主要（yào）的工作就是持续不断地绩效沟通、搜集（jí）数据形成考核依据。实施（shī）绩效辅导主（zhǔ）要（yào）是为了了解员工工作（zuò）的（de）进展情况，以便于及时（shí）进行协调和调整，对员工实施绩效计划的过（guò）程进行（háng）有效地管理（lǐ）。

为了使（shǐ）绩效考核能够真（zhēn）正有效地（dì）实施，要求科室主任（rèn）必须把握以（yǐ）下这几点：

Ø  首先要清楚科室所定的工作目（mù）标进展如何（hé），哪些方面进行的好，哪些方面需要进一步改善和提高；

Ø  职工是否在朝着既定的绩效目标前进，为使（shǐ）职（zhí）工更好地完成绩（jì）效目标（biāo），需要做哪些改善，是（shì）否需（xū）要对职工的绩效（xiào）目标进行调整，如果（guǒ）需要，怎样（yàng）调（diào）整；

Ø  与职工在哪些方面达成了一（yī）致，还（hái）有哪些方面需要与科（kē）室职工（gōng）进行进一步的沟通探讨。

从要求（qiú）可以看出，简（jiǎn）单的“填表格”、“打分数（shù）、“发（fā）工资”都不是绩效考核（hé），而是（shì）以绩效考（kǎo）核形式督促科室是否（fǒu）实现了（le）初期目标，即是否（fǒu）在（zài）按照绩效计（jì）划开展工作（zuò）。科室主任（rèn）与职工共同确（què）定了工（gōng）作计划和（hé）评价标准之后，并（bìng）不（bú）是说就不能改变了，那么如何改变就要（yào）适时（shí）地进行绩效辅导。

职工在完成计划的（de）过程中可能遇到外部障碍（ài）、能力缺陷或者其他意想不到的情（qíng）况，这些情况都会影响计（jì）划的顺利完成（chéng）。遇（yù）到这些情况的时（shí）候，职工有义（yì）务就工作（zuò）进展情况向（xiàng）科室主任汇报，科室主任有责任（rèn）帮助下属完成绩效目标，对职工出现的（de）偏差（chà）进行及时的纠正，科室主任需与职工共（gòng）同分析问题产生的原因，尽早找到（dào）潜在（zài）的问题（tí）以（yǐ）便在事情变的（de）复杂之前（qián）能实事求是地解（jiě）决（jué）好。

沟通（tōng），在绩效辅（fǔ）导实（shí）施过（guò）程中（zhōng），显得尤为重要。适时的（de）沟通可以达到两个目（mù）的（de）：

首先是（shì）医院职（zhí）工汇报工（gōng）作与进展情（qíng）况，将工作中遇（yù）到（dào）的障碍（ài）向科室主任求助（zhù），寻求（qiú）帮助（zhù）的（de）方法。如（rú）果属于外部障碍，在可能的情况下科室（shì）主任要尽量帮助职工排（pái）除外部障碍；如果属于职工本身技（jì）能缺陷等问题，科室主任则（zé）应提供技（jì）能上的（de）帮助（zhù）或辅导，辅导职工达成绩（jì）效（xiào）目标。

其（qí）次（cì）是科主任对（duì）职工（gōng）的工作目（mù）标与计划之间出（chū）现（xiàn）的偏（piān）差应及时纠正，同（tóng）时（shí），科室主任对于职工突出贡（gòng）献和（hé）绩优行为，给予适当的赞扬，可以极大地调动员工（gōng）的工作热情，使好的（de）行为得以强化和继续，有利于营造良好（hǎo）组织绩效氛围（wéi）。

沟（gōu）通（tōng）的氛围（wéi）要求是友好的，不是上级对下级进行训斥，不（bú）是上级在下达命令，也不是下级对上级进（jìn）行（háng）工（gōng）作检讨。沟通是发现问题、解决问题（tí）的过程，沟通可以使正（zhèng）式的，也（yě）可以是非正（zhèng）式的，可以是书（shū）面的，也可以是口头（tóu）的。书面报（bào）告比较（jiào）正（zhèng）式，但是传（chuán）统（tǒng）的书面报（bào）告很少涉及到人与人之间的对话；口（kǒu）头形式沟通的比较及时（shí），但是不容易留下记录，各有优缺点。

具（jù）体选择何种沟通方式，可以根据（jù）各个（gè）科室的（de）实际情（qíng）况决定，最终目的是达到（dào）在科室内部（bù）构建“沟通文化”，使“心知肚明”的问题公开化、透（tòu）明化，而不是让“问题”成为（wéi）职工抱怨的发泄口，进而影响（xiǎng）到科（kē）室主（zhǔ）任和职（zhí）工的情（qíng）绪，恶化工作关系（xì）。良好的沟通不仅有利于绩效（xiào）辅导的（de）实（shí）施，同时也促进绩效管理有效地循环，提（tí）升（shēng）医（yī）院（yuàn）绩效管理能力。