国有企（qǐ）业既要（yào）就（jiù）肩负保持社会稳定及（jí）国家经济安全的使命，也要（yào）实现企（qǐ）业的（de）可持续发（fā）展和提升竞争优（yōu）势。为（wéi）了（le）实现这（zhè）个目标。人才的重要（yào）性更（gèng）为（wéi）彰显（xiǎn），人力资源管理已经（jīng）成为企业一（yī）把手所（suǒ）关心的最（zuì）重要的议题之一。

目前，国企面临的（de）典型人力资（zī）源问题包（bāo）括：

1、人才（cái）短缺：人员（yuán）短缺或者人才技能不足已经称为国企管（guǎn）理者（zhě）最为头痛的人力资源问问题。新业务找不到合适的人选，缺乏敢（gǎn）于（yú）创（chuàng）新及变革的（de）领军人物……追根溯源，这些国（guó）企尚未（wèi）建立基于业务（wù）战略的（de）系统的人（rén）力资源战略（luè）规划，缺乏（fá）系统的人（rén）才培（péi）养发展（zhǎn）机制，未能提前储备（bèi）和培养人才。

2、策略（luè）性人力资源管理职能缺失，人力（lì）资源管理能力（lì）不足：一些（xiē）国企人力资源部日常忙于招聘、考（kǎo）核、薪酬（chóu）福利（lì）发放等行政性事务，而（ér）缺乏策略性的（de）人力资源管理；人（rén）力资源战略规（guī）划、员（yuán）工职业生涯（yá）发展规划、继续任（rèn）划（huá）、员（yuán）工能力发展与测评、骨干员（yuán）工长期激励计划等（děng）策略（luè）性的人才（cái）管理工作缺失。同时，一些（xiē）国企（qǐ）人才资源（yuán）管理人员存在知识、技能、经（jīng）验不（bú）足的（de）问题；而各级（jí）管（guǎn）理者对人力资源管（guǎn）理重视程度不够，也缺乏管理者必备的人力资源管理技能。

3、缺乏市（shì）场化的人力资源管理机制；一些国企中还存在着“员工能进不（bú）能出（chū）”、“能上不能下”的现象，流动性极低，缺（quē）乏（fá）市场（chǎng）化（huà）的人（rén）力资源管（guǎn）理机（jī）制。如（rú），一些企业的绩（jì）效管理流于（yú）形式，考核（hé）结果“轮流坐庄”，激励机制还停（tíng）留在（zài）“大锅饭（fàn）”水平，员工晋升靠“排（pái）资论辈（bèi）”等，这些非市场化机制造成人（rén）力资（zī）源缺乏活力，员工发（fā）展动力和压力不足。

面临这些棘手的问题（tí），国企（qǐ）人力资（zī）源变（biàn）革不可（kě）待。结合（hé）麦（mài）肯人力资本管理先进理（lǐ）念（niàn）及（jí）服务（wù）国（guó）企客（kè）户取得（dé）的成功经验，提出国企人力资（zī）源变革策略。

创新人才管理模式，为企业培养高素质的人才队伍。

在传统的人力资（zī）源管理（lǐ）模式中，人力（lì）资源管（guǎn）理的重点在于人才的招（zhāo）聘和激励保（bǎo）留环节（jiē），而在组织（zhī）融合、人际关系、工作安排、成（chéng）就感以及持续（xù）的职（zhí）业（yè）发展规划方面往往被忽略。如今，必须创新人才（cái）管理模式：在加强选聘和（hé）员工保（bǎo）留（liú）的同时，注意员（yuán）工的发展培养、合理配（pèi）置及有效链接。通过关注这个三个因素，可以帮助国（guó）企提高员工能（néng）力（lì）、获得员工（gōng）承诺、得到员工之间的沟通（tōng）协（xié）作、从而推（tuī）动其业绩的提升。

 

图（tú）表3：米兰和麦肯“人（rén）才发展—配置—链接：模型

 

       目前一些大（dà）型国企已经成功用“人才发展—配置—链接”理念，通过推行一些措施提（tí）升了人（rén）才管理水平（píng）。如在人才发展方面，根据（jù）公司业务重点厘清关键人才队（duì）伍，实现人才的提前（qián）储（chǔ）备和发展培养；明（míng）确员工（gōng）能力素质要求，设置针对（duì）性的分类培训课程，以提升培训效果；由“独木桥（qiáo）”发展为“双轨制（zhì）”或者（zhě）多通（tōng）道的职业发（fā）展路径，施行“导师制”和利用（yòng）多种人（rén）才测评（píng）工具评估和发展员工等；在人才（cái）配（pèi）置方面，施行轮岗、竞聘（pìn）上岗制度、人（rén）才（cái）调（diào）配机制（zhì）、建立同行业子公（gōng）司人才交流平（píng）台等；在人才链接方面，建（jiàn）立行业互动交流（liú）平台、员工交流网（wǎng）络平台（tái）等。

提升组织人力资源能（néng）力，实（shí）现人力资源管理模式转变

  企业人（rén）力（lì）资源管理的定位在不断转变（biàn）（如下图（tú）所示（shì））。目前（qián），大多国企的人力资源（yuán）管理仍停留在“第一代人力资源（yuán）管理”，有（yǒu）的（de）企业甚至处于“人（rén）力（lì）资源管理初级阶段”。这就（jiù）是要求人力（lì）资源管理者在意识上的转变（biàn）和能力上的提升。

                                   

  图表4：企业资（zī）源管（guǎn）理定（dìng）位转

  国企人力资源管理模式的（de）转（zhuǎn）变要求国企首先应健全人力资（zī）源管理的战略性（xìng）职能，包括人力资源（yuán）战略规划功能及关键人才识别和管理等方面，对于低（dī）水平、重复性劳（láo）动可（kě）以采用外包服务；集团公司（sī）应明确（què）总部和下属单位人力资（zī）源管理模式，总部可建（jiàn）立（lì）专业服务中心(COE)和共享服（fú）务中心(SSC),并向子公司（sī）合（hé）理授权，提（tí）高人力（lì）资源管理效率（lǜ）；另（lìng）外，应逐步提升（shēng）各级（jí）管（guǎn）理者的（de）人力资（zī）源管理水平，让管理者理解和运用人力（lì）资源管理的“共同语言”，提升组织人力资源管理（lǐ）能力（lì）。

        建立市场（chǎng）化（huà）的人力资源激励（lì）机制，传递压力，提升活力

        国企（qǐ）应逐（zhú）步建立市（shì）场（chǎng）化的人力资（zī）源激励（lì）机制，从招聘开（kāi）始，把握（wò）好人才管（guǎn）理的各个环节。如，利用人（rén）才测评工具建立科学（xué）的人（rén）才甄选流程来选拔优秀人才，优秀绩效考核标准和考（kǎo）核主题提升绩（jì）效（xiào）考核的信度（dù）和（hé）效度，并（bìng）逐步建立绩（jì）效导向文化，建立业（yè）绩考核、能力素（sù）质、知识经验等多维度（dù）的（de）员工评价（jià）体（tǐ）系合理评估员工，设立市场化的绩效（xiào）目标及相应的市场化薪酬水平（píng）和付薪机制等。有（yǒu）效的（de）人力资（zī）激励（lì）机制将使企业人才（cái）队伍（wǔ）充（chōng）满活力，为（wéi）企业创造最佳业绩。

        打破旧制度，建立新机制势必面临一定的变革阻力。人力资源管理者（zhě）在推动变革时要获（huò）得（dé）企业高层的支持（chí）、在企业变革内部寻找和培养“变革的种子”，并通过对一（yī）个人“胜利成（chéng）果”的不断宣（xuān）传和员（yuán）工沟通来加（jiā）强变革气氛，获取变革（gé）成功。从国际先进企业人力（lì）资源发展过程来看，人力资源管理者就是要抓住了（le）变（biàn）革期的（de）“黄金机会”，勇于承担变革倡（chàng）导（dǎo）者角（jiǎo）色，而由后台支持成功（gōng）转（zhuǎn）变为（wéi）支撑企业业务发展的重要（yào）“战略伙（huǒ）伴（bàn）”，称为（wéi）企业最（zuì）高决策者的左膀右臂（bì）！