奈飞（Netflix）是一家美国流（liú）媒体巨（jù）头，一家足以媲美Facebook、亚马逊、谷（gǔ）歌的公司（sī）。

它与Facebook、亚马（mǎ）逊、谷歌并称（chēng）为“美（měi）股四剑客”。

奈飞诞生于1997年，起（qǐ）初（chū）它只是一家在线（xiàn）DVD租（zū）赁商，后来成功转型为（wéi）流媒体巨（jù）头。

奈飞投资（zī）拍摄过很多高品质（zhì）的原创剧集，比如《纸牌屋》、《女子监（jiān）狱（yù）》等，在市（shì）场上获得了（le）巨大的（de）成（chéng）功。

如今，奈（nài）飞在全世界拥有1.8亿多付费用户，市值约为（wéi）1962亿美（měi）元。作为（wéi）一家以租赁DVD起家（jiā）的公司，在短短十几年成长为市值近两千（qiān）亿美元的科（kē）技巨头，奈飞究竟有什么（me）成功秘诀？

一、奈（nài）飞与众不同（tóng）的HR管理之道

奈飞（fēi）成功的原因很多（duō），比（bǐ）如最大限（xiàn）度地满足用户（hù）需（xū）求，持续强（qiáng）大的研究和创新能力（lì）等（děng）等（děng）。

当然，还有一个很重要的原因是奈（nài）飞独特而（ér）成功的企业文化。

早在2009年，奈飞企（qǐ）业（yè）文化（huà）已经成为硅谷（gǔ）公司（sī）竞相效仿的（de）榜样（yàng）。一份奈飞内部流（liú）出的《奈飞文（wén）化集》PPT在（zài）硅谷疯传，阅读和（hé）下载数量超过（guò）1500万次。

在（zài）奈（nài）飞企业文（wén）化（huà）当中（zhōng），最（zuì）核心和最重（chóng）要（yào）的（de）是对人的管（guǎn）理。

在奈飞（fēi）管理理念中，对所有管理者的要求是：管理者最重要的责任是创建高绩效团队。

为了（le）创建高绩效团（tuán）队，奈飞公司创造了很多独（dú）特（tè）而（ér）又有效的HR管理理念，其中很（hěn）多（duō）管理（lǐ）理念甚至（zhì）与目前盛行的HR管理理念（niàn）“背（bèi）道而驰”。以（yǐ）下为奈飞的一些HR管（guǎn）理理念：

1、招聘（pìn）

（1）奈飞（fēi）只招“成年人”。

“成（chéng）年人（rén）”指的（de）是心智成（chéng）熟，知道什么（me）该做、什么不该做（zuò）的人。

企业为什么要（yào）花时间和（hé）一个思（sī）想幼稚、任（rèn）性冲（chōng）动的员工打交道?为什（shí）么要花时间教育员工不撒（sā）谎（huǎng）、不迟到早退（tuì）、不（bú）可以无故请假呢？

作为（wéi）一个心智成熟的成（chéng）年人，知道什么该做，什么不该做。因（yīn）此，企业只需要清晰（xī）地（dì）告知员工，他（tā）们面（miàn）对的挑战（zhàn）和任务（wù）是什么，员工自会主动地去迎接挑战，完成任务。

（2）用（yòng）人经理是人（rén）才招聘的第一责任人。

在（zài）奈飞公（gōng）司，HR不是招聘的第（dì）一负责人，用人部（bù）门经（jīng）理才是。

用人经（jīng）理应竭尽（jìn）所能（néng）确保（bǎo）招进来的员工是最出色的，HR在招聘过程（chéng）中（zhōng）只是起辅助的用。

奈飞（fēi）决定聘（pìn）用一个人，用人经理可以（yǐ）直接决（jué）定员工薪酬、头衔以（yǐ）及其他工作的细（xì）节，无需经过两（liǎng）级管理层、薪酬部门和人力资源部门的批准。

（3）养成随时“物色优秀人才（cái）”的意（yì）识。

奈飞（fēi）“永（yǒng）远（yuǎn）在招聘！”作为（wéi）招聘团队和用人经理，需养成随时物（wù）色优（yōu）秀（xiù）人才（cái）的意识。

因为应聘者可能来自四面（miàn）八（bā）方（fāng），既可能（néng）来自专（zhuān）业会议（yì），或者孩子的足球比赛，也或者是航（háng）班上（shàng）的一次交谈。

要（yào）想创建高绩（jì）效（xiào）团（tuán）队，就必须抓住一切机会，物色一切优秀（xiù）人才。

（4）为“未来（lái）”招聘（pìn） 。

作（zuò）为用人经理（lǐ），需要站在6个月后的未来，审视现在的团（tuán）队。

首先你需要明确团队未来6个（gè）月需要（yào）完（wán）成的事情；思考要（yào）完成这些工作现在的（de）团队是否具备相关的技能（néng），或者缺乏哪（nǎ）些技（jì）能，包括各（gè）种硬技能和软技（jì）能。

然后用（yòng）人（rén）经理应该问自己，为具备这些技（jì）能需要做哪（nǎ）些准备，需要招入一些什么样的人才？

2、培训

（1）让每位员工理解（jiě）公司业务

奈飞认为（wéi），对员工最重（chóng）要的培训是让员工理解公司（sī）业务（wù），了解公司目（mù）前业务的现（xiàn）状、公司所面临的（de）问题和挑（tiāo）战。如（rú）果员工能够更好地理解公司的（de）业务，就能更（gèng）好地去开展工作，更（gèng）好地解决问题。

奈飞认（rèn）为，冲突管（guǎn）理和人际沟通（tōng）这两（liǎng）门课可能（néng）是所有培训课里面最受欢迎的（de），因为它们帮助（zhù）很多（duō）人（rén）成为更好的管理者。但是，如果只挑选一门课面向全员（yuán）讲授，那就（jiù）是（shì）公司业（yè）务运（yùn）作（zuò）知（zhī）识。

奈飞成立了“新（xīn）员工大学”。每个季度有一整（zhěng）天，每个部门（mén）的负责人需（xū）要在（zài）“新员工大学”里做一个小时的（de）分享，讲解各自业务领域内（nèi）的重（chóng）大问题和发展。

（2）奈飞不负责员工生涯管理。

很多公司会（huì）做很多（duō）培（péi）训来发展员工。但奈（nài）飞认为，最（zuì）好的培（péi）训是给员工有挑（tiāo）战（zhàn）性的工作任务，让员工在（zài）实际工作中不断学习和成长。

奈飞认为（wéi），员工的（de）成（chéng）长只（zhī）能由自己负责，员工应该自己管理自己的职业发展。

在面试应聘者时，奈（nài）飞会直（zhí）截了当地告诉对（duì）方，奈飞不是（shì）一家职业生涯管（guǎn）理（lǐ）公（gōng）司（sī）。奈（nài）飞鼓励员工为自己（jǐ）的（de）成长负责（zé），利用公（gōng）司提供的大量机会，向那（nà）些优秀的同事和管理（lǐ）者（zhě）学习。

奈飞认为，企业不应该（gāi）期望（wàng）成为员工的职业规划者。在今天快速发展的商业环境中（zhōng），试图扮演这（zhè）种角色是很危险的。

3、薪（xīn）酬

（1）奈飞为优秀员工支付（fù）市场最高水平的薪酬。

奈飞（fēi）认为，要确保招到明星，企（qǐ）业的（de）薪酬必须有足够的吸引力。

奈飞（fēi）在招聘方面竞争的对象是谷歌、Facebook这样的公司。奈飞的薪酬（chóu）理念是按照市（shì）场最高水平付薪，确（què）保每个人获得市场最（zuì）高水平的薪水（shuǐ）。

（2）奈飞没有一套严格的薪酬体系，奈飞根据员工创造的价值支付薪酬。

首（shǒu）先，很多（duō）公司根（gēn）据一套（tào）薪酬架（jià）构决定员工（gōng）薪酬，每个岗位都有最高值、最低值和（hé）中位值。而（ér）奈飞没有这（zhè）样的薪（xīn）酬结构（gòu），奈飞的薪酬理念是看这位员工未来能为公司（sī）创（chuàng）造多少价值。比如（rú）一个员工可（kě）以为公（gōng）司带（dài）来100万（wàn）的价值，本（běn）来现在给他付薪（xīn）10万就够了，但是考虑到他未来的价值，公（gōng）司现（xiàn）在付20万（wàn）也愿意。

其次，很多（duō）公（gōng）司（sī）每年有一（yī）定比例（lì）的绩效调薪预算，对工（gōng）资级别也有严格（gé）规定。奈飞却（què）不然，奈飞没（méi）有一套严格（gé）的薪酬体系，也没（méi）有严格的（de）薪酬预（yù）算，奈飞根（gēn）据需要自由地提（tí）供薪水（shuǐ）。

最后，奈飞也（yě）没有一（yī）套奖金制度（dù）。奈飞认为，如果员工是成（chéng）年人，自（zì）然会把公司利益放到首（shǒu）位，年终奖并不能让他们更加努力或更有效率地工作。奈（nài）飞允（yǔn）许员工选择“薪酬结构”，员工可以（yǐ）根（gēn）据自己（jǐ）需要，选择薪酬中（zhōng）有多少部分（fèn）是工（gōng）资，有（yǒu）多（duō）少比例（lì）是期权（quán）。奈飞并没（méi）有（yǒu）把期权当成“金手铐”来使用。

（3）告别密（mì）薪制，让薪酬透明（míng）

很多公司对薪（xīn）酬采用保密制度。奈飞认为（wéi），企业采用薪酬（chóu）保（bǎo）密制度的原（yuán）因（yīn），要么是公（gōng）司（sī）的薪（xīn）酬低于市（shì）场（chǎng）平均水（shuǐ）平，要么是因（yīn）为企业（yè）的（de）薪酬体系无（wú）法向员工解释清楚为什（shí）么薪水要如此支付。

企（qǐ）业薪酬透明可（kě）以提升企业的绩效文（wén）化。薪酬透明（míng）可以让企（qǐ）业明确薪酬分配理念，因为企业需要向（xiàng）员工（gōng）清楚解释（shì）薪酬制度为什么应该是这样的，而不是那样。

4、绩效

Netflix认为伟大的工作（zuò）场（chǎng）所是（shì）拥有一群超（chāo）级棒的同事，而不在于“上（shàng）等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对和漂亮的办公室”（当（dāng）然，Netflix也有，但仅仅（jǐn）是（shì）为了留住（zhù）最棒的同事）。他们雇佣最优秀的人，确保每个岗位上（shàng）都有明（míng）星员工（gōng），每（měi）一名员（yuán）工都有责任确保价值（zhí）观（guān）的延续。Netflix明确提出“我们是个（gè）团队，不是个（gè）家庭”，每位领导能够“明智地聘用、培养（yǎng）和（hé）裁员，所以（yǐ）我们在（zài）每（měi）个岗位上（shàng）都是明星员（yuán）工”。在Netflix持续做出B级的（de）工作输（shū）出，不（bú）想着（zhe）做到A级的效能，只（zhī）能请他拿钱走人。保持A级的工作（zuò）输出，追求最大效用，将会被委（wěi）以重任，酬以重金。Netflix认为对于程序型的工作，顶级员工（gōng）的输出量是一般员工的2倍；对于创（chuàng）新型/创意（yì）型的工作，顶级员工的输出量是一（yī）般（bān）员工（gōng）的10倍。Netflix追求以（yǐ）顶级员（yuán）工组成的高效团队。

有（yǒu）很（hěn）多公司为（wéi）了引来（lái）人才（cái）对他们进行了极大的容（róng）忍，但Netflix虽然希望（wàng）保持多样（yàng）性的（de）风（fēng）格，但要求这个（gè）人才必须体现出他所希望的这九种价值观，正（zhèng）所谓（wèi）道不同不相为谋，对求贤（xián）若渴的高科技公司（sī）而言，Netflix很好的坚持了这个原则。华为、阿（ā）里等非（fēi）常注重价（jià）值观，宁可放弃一些有个性的（de）“人才”，但Netfix坚定的用最好的薪（xīn）酬去吸引最顶尖的“人才”，虽然价值观的（de）尊（zūn）崇让选（xuǎn）拔和招聘更加苛刻，但你会发现（xiàn），真正的“人才“又何尝不具备这些价值观呢

（1）奈飞（fēi）取消（xiāo）了传统的绩效考核方式（shì）。

很多企业每（měi）年（nián）做年终（zhōng）评估和反馈（kuì），而奈飞的做法是取消传统（tǒng）的年度一次的绩效（xiào）考核方式，采取平时不定期做绩效反馈。

奈（nài）飞（fēi）认为，传统的绩效评估（gū）流程存在缺陷（xiàn），而且太过（guò）耗时（shí）。包括埃森哲、德勤、通用电气以及其他很（hěn）多公（gōng）司都（dōu）已经（jīng）得出和（hé）奈飞一样的结（jié）论，而且很（hěn）多（duō）公司开发出了（le）很多替代传（chuán）统绩效（xiào）评估的优秀方案。

（2）奈飞不支（zhī）持做员工绩效提（tí）升计划。

很多公（gōng）司做PIP（绩效（xiào）提升计划），但是到最后，PIP都（dōu）会（huì）走样。很多（duō）PIP是因（yīn）为管理者不喜欢某位（wèi）员工（gōng）或者某位员工的绩（jì）效很差，为（wéi）了将（jiāng）来（lái）把（bǎ）这个员工干掉，于是把他放到（dào）PIP里面，走个（gè）形式。

5、情景（jǐng）管理而非控制员工

Netflix认（rèn）为，最佳的（de）管（guǎn）理（lǐ）是通过（guò）设（shè）定合适的情境而非试图（tú）控制员工以（yǐ）达到最大（dà）成果，Netflix推（tuī）崇（chóng）的情（qíng）境（jìng）管理而非掌控管（guǎn）理。情境管理信（xìn）奉策（cè）略、指标、假定、目标，明确界定（dìng）的规则，掌握关于风险的知（zhī）识，决策（cè）所需的透明信息。避免自（zì）上（shàng）而下的决策过（guò）程、管（guǎn）理许可（kě）、委员会、计划和流程的价值高于（yú）结果。为什（shí）么Netflix要用情（qíng）景管理（lǐ）？因为他们相信高效能人士如果很好（hǎo）地理（lǐ）解了当下情景，便（biàn）能够更好地（dì）工作。所（suǒ）以，如果人才犯了（le）错误，管理者应该反问自己，在（zài）情境设定上犯了什（shí）么错误？那么如果你需要“控制”员工（gōng）的（de）时候，你应（yīng）该确认（rèn）目标和策略是否（fǒu）足够清晰和（hé）足够鼓（gǔ）舞人心。 

二、奈飞（fēi）管理（lǐ）给我们的启（qǐ）示

奈飞独特的管理理念的产生与奈飞所处行业环境和奈飞（fēi）的发（fā）展历程（chéng）有关。

奈飞所处的流媒体行业（yè）近些年市场变（biàn）化迅速。为了最大限度（dù）地满足（zú）客户的（de）需求，奈飞在近十（shí）几年的发展历程中，经历了二次大的转型，从早年的DVD在线租赁，转型（xíng）到（dào）后（hòu）来（lái）的流媒体，如今又转型（xíng）为（wéi）影视剧原创内容提供商。

从（cóng）奈飞的发展历程（chéng）和（hé）HR理念诞（dàn）生过（guò）程（chéng）中（zhōng），我（wǒ）们可以得到（dào）以下两点启（qǐ）示：

第一， 企业HR管理（lǐ）没有最好（hǎo）的，只（zhī）有最适合（hé）的。

企业应如何看待和学习那些成功企业的HR经验？照着学吗？显然不是。因为不同企业所处环（huán）境不（bú）一样（yàng），不同企业的管理理念也不一样。

任何企（qǐ）业的管理（lǐ）理念，都是为了（le）解决企业（yè）所面对的特定问题（tí）。

以奈飞（fēi）举例，奈飞主（zhǔ）张（zhāng）改（gǎi）变，是因为流媒体行业（yè）变化太（tài）快，不变就意味着出局。

企（qǐ）业学（xué）习别人（rén）的经（jīng）验，必（bì）须（xū）将其还原到它所处的处境中，才能明白，哪些（xiē）能学，哪（nǎ）些不能学，否则，只会是学得“四（sì）不像”。

比如，同样是高科技企业，谷（gǔ）歌和奈飞在很多HR管理理念和做法（fǎ）上 “大相径庭”。比如奈飞（fēi）明确招聘权（quán）在用人经理手（shǒu）上（shàng），而谷（gǔ）歌（gē）直接剥夺直线经理（lǐ）的招聘权；再比如，奈（nài）飞把绩效评估与薪酬（chóu）调整脱钩，而谷歌高度重视绩效评估，甚至（zhì）采取了冗长的绩（jì）效等级校准流程；再比如（rú），奈飞不在意人才的保（bǎo）留（liú）率（lǜ），而谷歌为了保留优秀员（yuán）工每年（nián）进行员工幸福感调查；再比如（rú），奈飞认（rèn）为员工成长属于个（gè）人（rén）的（de）事，认为与内部培（péi）养相比，不如外部（bù）招聘，而（ér）谷歌会（huì）对绩效处于团队后（hòu）5%的员工进行跟踪和帮助，并通过精心设（shè）计（jì）培训课程打造学习型组织……

谷歌和奈飞都是非常优秀的企（qǐ）业，但它们（men）的很多HR理念（niàn）和做法截然不同，主要原因就在于二者所处行业环境以（yǐ）及（jí）高层管理者管理（lǐ）理念的差异。

所以 ，“凡事无绝对，管理无定规”。任何（hé）企（qǐ）业的管理理念和（hé）管理制度（dù），都要从（cóng）企业（yè）自身的发（fā）展和（hé）实际出发。

第二，在快速变化的市场环境中企业管（guǎn）理应随需而（ér）变。

如今的商业环境越来越复杂，变化越来（lái）越（yuè）快。不仅是奈飞所在的（de）流（liú）媒（méi）体行（háng）业，很多行业都是这样。

在一（yī）个变化的时代，企业唯一的应对（duì）措施就是随需而变。

那么（me）究竟该（gāi）怎（zěn）么（me）随需而变呢？

最好的方式是采用渐进式变革方式：不（bú）断尝试（shì）新鲜管理理（lǐ）念和（hé）管理（lǐ）措施、不（bú）断试错、不惧重（chóng）新（xīn）出发，最终（zhōng）收获成果。

尝试新的管理理念（niàn）可以先在小部门或小范围（wéi）试点，取得成功（gōng）后快（kuài）速扩（kuò）大战果；如果（guǒ）试点（diǎn）失败，就（jiù）重新开始；只要持续（xù）不断地进行管（guǎn）理创（chuàng）新和变（biàn）革，最终（zhōng）会取得（dé）成功。

其实，不光奈飞（fēi）采（cǎi）用（yòng）渐进式进行管理变（biàn）革，很多其他（tā）大公司也是采（cǎi）取这种渐进式变革方式（shì）进行管理变革和创新（xīn）。

比如通（tōng）用电气更新它的绩（jì）效评估流程时就是采用的渐进式（shì）变革方式。

通（tōng）用（yòng）电（diàn）气原有绩效管理系统已经成功地运行了数十（shí）年，渐渐地通用电气发（fā）现，原有绩（jì）效管理系统（tǒng）越（yuè）来越不适应（yīng）公司的发展，所以开始考（kǎo）虑（lǜ）进（jìn）行（háng）绩效评估（gū）流程（chéng）的（de）变革。

对于通用电气这样一家（jiā）业务（wù）范围遍及（jí）100多个国家（jiā）、拥有30多万人（rén）的（de）大型跨国（guó）企（qǐ）业，进行一项管理变（biàn）革难度是非常大（dà）的（de），如果变（biàn）革失败，成本（běn）也（yě）是非（fēi）常高的。

因此通用电气（qì）进行新绩效（xiào）管理方案的（de）试点，先在小部门测试（shì）变（biàn）革，听取员工（gōng）的反馈意（yì）见。在小范围取得成功后，再在全（quán）公司推广。

通过这种渐进（jìn）式变革（gé）方式，通用电气成功地进行（háng）了绩（jì）效（xiào）评（píng）估流（liú）程的变革。