对企（qǐ）业各级领导者而（ér）言，搭班子包（bāo）括三重职责（zé）： 其一（yī），依据经营战略建（jiàn）立企业核心领导班子（zǐ）；其（qí）二，建立（lì）整个组织的（de）梯队计划；其三，依据战略动态适时（shí）调整（zhěng）班子构成。此即柳（liǔ）传志先（xiān）生所说的（de）“搭班（bān）子”。 

中国经济的（de）快速（sù）发展成（chéng）就了很多人的创业梦。 我们常常（cháng）见到（dào）这（zhè）样的企业：经（jīng）过（guò）十到二十年的（de）艰苦创业（yè），成就了一个年营业额几十（shí）亿甚（shèn）至过百亿的企业集团，人员从最初（chū）几个（gè）“一同打地铺的兄弟”壮大为（wéi）数千甚至上万人的团队。 

在野蛮生长似的创业成功（gōng）之（zhī）后（hòu），创（chuàng）始（shǐ）人或是董事会（以下统称“创始人”） 有了新（xīn）的愿景（jǐng）和发（fā）展蓝图，亟（jí）需开启职业化和科学化的管理实践。这意味着其团队尤其管理团队能（néng）力亟待提升，以确（què）保不辱使命（mìng）。他们（men）在组织能力建（jiàn）设中面临的首要挑战是如何（hé）搭（dā）建核心（xīn）班子。

 

这（zhè）时候，摆在创始人面前的（de）是（shì）这样一个棋局：一端（duān）坐着其本人，胸怀百年基业的（de）理想；另一端坐着很（hěn）多人（rén），带着（zhe）小富即安，固步自（zì）封的心态，有时（shí）还坐着（zhe）一个带着（zhe）局限性的自我（wǒ）。

这（zhè）一局棋的（de）成功将（jiāng）为其所追求的百年（nián）基业提供关键性动力。而要拿（ná）下好这（zhè）局棋（qí），创（chuàng）始人（rén）所面（miàn）临的（de），相比其（qí）创业（yè）经历是（shì）全新（xīn）的挑战（zhàn）。依（yī）据笔者在一些企业参与核心（xīn）班子（zǐ）构建的辅导与（yǔ）咨询经验，谨分（fèn）享一些（xiē）感（gǎn）悟与（yǔ）建议，包括（kuò）为走好（hǎo）这局棋所能（néng）展（zhǎn）开（kāi）的回（huí）合与任务，与业界专家们切（qiē）磋。 

第一回合： 确立组织能（néng）力需（xū）求与架构

任（rèn）务（wù）之一（yī），依据战略需求确定关（guān）键组织能力（lì）需求。其中涉及：

• 班子搭（dā）建策略需基于经（jīng）营战略目标，充分考量经营环境，确保其有效履行战略使命，包括提高企（qǐ）业经营效益，增强核心竞争（zhēng）力和竞争优势。 

• 在考（kǎo）量业务复杂程度基础上，着眼（yǎn）决策（cè）效（xiào）率（lǜ），资源规模（mó）效益，创新能力等，决（jué）定组（zǔ）织架（jià）构模式，如：职能型组织（zhī），事（shì）业（yè）部（bù）组织，矩（jǔ）阵（zhèn）组织，控股公（gōng）司，和网络（luò）型组织等。  

• 对（duì）于刚刚创业成功的（de）企业来（lái）说， 班子搭建（jiàn）可以邀（yāo）请外部（bù）顾（gù）问协（xié）助，让企业现有核心团队成员(包括创业“元老级”人物)一（yī）同集思广益，就经营战略对组织能力，价值链设置，以及人（rén）员能力（lì）要求达（dá）成共（gòng）识。 

 

任务之二，确（què）立关键岗（gǎng）位与班子架构。所（suǒ）谓关键（jiàn）岗位，对（duì）于一个（gè）大型公司而言，即“首席”字（zì）头岗位（wèi）。在确立哪些岗位为“首席”岗位时，根据（jù）不同的经营战略与价（jià）值理念，不（bú）同（tóng）的组（zǔ）织会采取不同的考量。典型的考量维度包括：

• 如何影响财务效益（yì），如：营（yíng）业额，利润（rùn）率（lǜ）；

• 如何（hé）影响运营成效，如：流程优（yōu）化，资源配置；

• 如何影响长期价值创造活动，如：战略制定，业务转型，成长机（jī）会发掘，技术（shù）路径，新产品开发，人才发（fā）展（zhǎn）；

• 如何影响外部客户，如（rú）：市场策略，客户（hù）关系（xì），新（xīn）产品推（tuī）广（guǎng），质量管理，服务；

• 岗位价值评价参照系（xì）， 如: 市场和其他组织对该（gāi）岗位的评价；该岗位（wèi）的市场竞争力；

• 岗位发挥（huī）影（yǐng）响的（de）方式, 如：管（guǎn）理（lǐ）其他关键岗位；影响其他岗位绩效；工（gōng）作需要跨（kuà）越组织（zhī）边界；需要随机应变的采取对策；

• 岗位发挥影响的条件，如：需要多（duō）方（fāng）面技能和/或稀缺（quē）技（jì）能; 需要高度授（shòu）权;

• 缺位所致影响，如（rú）：若任职者（zhě）离职，对（duì）组织的影响程度。 

 

需要（yào）注意的是，关（guān）键岗位与否，可（kě）能会与行业或（huò）运营特点有关。比方，一（yī）些金（jīn）融（róng）机构会习（xí）惯性的（de）将风（fēng）控职能放在关键岗位上；有些房地产企业，会将法务岗位列（liè）为关键岗位；一家矿业公（gōng）司可能会长期将安全健康环（huán）保岗位列为关（guān）键（jiàn）岗位。

企业的一些特定战略（luè）举（jǔ）措或（huò）项目，也会成为考量要素之一。比方（fāng），一家企业实行大（dà）规模并购，便暂时将并购整合负责人列为关键岗（gǎng）位。 

 

所有（yǒu）关键岗位将被纳入班子（zǐ）。 必要时，考虑到变（biàn）革管理的挑战等因（yīn）素，可以设置近期架构，中期架构，和（hé）远期架构（gòu）。但需要确（què）保这三个架构有机衔接，浑圆一体。

 

第二回合： 评（píng）估现有人（rén）员（yuán）能力及其差距

任务之三：客观地评估现有在职人员的能力。对于一个刚刚走过创业阶段的企业来说（shuō），这（zhè）无疑是一个（gè）极其敏感的（de）话题。

通常做法是：在实施这一（yī）评（píng）估时，要求大家“集体起立”，让（ràng）集（jí）体面对一个“全新的”， 仅有首席（xí）执行（háng）官一人，或甚至空无一人的（de）班子架构（gòu）。 

创始人客观地评估原领导者们是否符合班（bān）子岗位要求，是（shì）否该有人“坐下”。暂不考虑（lǜ）原下属人员是否需提拔（bá）上（shàng）位。侧重从绩效（xiào）结（jié）果（guǒ）与领导力表现两（liǎng）个维度（dù）评估。这里所说（shuō）的领（lǐng）导力，务必和企业的核心（xīn）价值观高度吻（wěn）合。 

 

任务之四：明确各位的适配（pèi）性，根据替（tì）换风（fēng）险决定人员去留与否和轻重缓急。在找（zhǎo）出（chū）现有人员（yuán）能力缺口（kǒu）之（zhī）后，简单粗（cū）暴地让（ràng）有缺点的人“坐冷板凳”，对员（yuán）工不公平（píng），对企业也未必是好（hǎo）事。在评估人员与岗位（wèi）的适配性时，需要注（zhù）意：

• 其一，建议（yì）采用知名专业机构的领导力模（mó）型工具，评（píng）估核心能（néng）力的强弱。 全球著名领导人才顾问公司Boyden基于在全球七十多年的咨询经验总结出成功领导所需的（de）九大能（néng）力（lì）模型（BLM），在（zài）全球众多企业（yè）高管测评中（zhōng）广受欢（huān）迎。

• 其二，讲求“跳一跳（tiào），够（gòu）得着（zhe）”的原则（zé）：选择有一定能力发展空间的（de）人选，常常能激励（lì）被任命者为“天降大任（rèn）”满（mǎn）腔热忱。 当然需要注意用专业的方法去把握此所谓（wèi）“能力发（fā）展空（kōng）间“的尺度（dù）。 

• 其三，需要考虑班子（zǐ）领导风格的相互匹配（pèi）。和谐性（xìng）搭配的班子强于执行力（lì）。对于一些力求创新（xīn）的（de）民企而言，班子成员（yuán）风格以（yǐ）适度互补型为佳（jiā）。最（zuì）佳实践（jiàn）表明，积极冲突有助于（yú）创（chuàng）新。 

 

通过简单矩（jǔ）阵可以（yǐ）知道：谁是可（kě）用人选，谁（shuí）是不可用人选。接下来，需要评（píng）估替换（huàn）风险。可以（yǐ）将所有“老班子成员”的适配性和替（tì）换管理难度（dù）搁在一个九（jiǔ）宫（gōng）格上，列（liè）出（chū）替换（huàn）与否和轻重缓急，并通过该九宫格周（zhōu）期性地回（huí）顾，跟进与执行。 

 

第三（sān）回合： 寻找缺位（wèi）的领导（dǎo）者

 

任务之五：决定是“内部提拔”还是“对外招聘”。一旦决策好（hǎo）哪（nǎ）一（yī）个岗位需要立即寻找合适人选替补, 就需要决定是内部（bù）提（tí）拔还是外部招聘 – 这一决策（cè）实际上是（shì）一个（gè）“世（shì）界性（xìng）难题（tí）”，没有标准答案（àn）。以下思考维（wéi）度能有（yǒu）助（zhù）于创始（shǐ）人有效决策:

• 招聘成本:包括直接成（chéng）本和间接成（chéng）本如何？

• 外部人才的可获得性：是（shì）否涉及市场稀（xī）缺技（jì）能? 专业（yè）技（jì）能（néng）和（hé）“软技能”哪个（gè）重要？

• 内部人选的成熟度: 候选人所需技能（néng）的（de）最低下限是哪些? 内（nèi）部候选人是否存（cún）在？ 

• 如属内部提拔，相应的培训辅（fǔ）导策略（luè）如何？是否可行（háng）？成本多（duō）少？ 

• 对外（wài）招聘与对内（nèi）提拔各自需（xū）要多少时（shí）间（jiān）?

• 对外招聘与对内提拔各自的“备胎计划”以及（jí）可能（néng）涉及的过度计划如何？

 

常常有人疑惑：“创二代”能不（bú）能接班？ 笔者（zhě）的回答是（shì）: 为什么不可以？ 如果我（wǒ）们（men）选人（rén）的标（biāo）准符合企业的最高利益，如（rú）果我（wǒ）们的选拔流程公平（píng）公正，就应该鼓励（lì）“创二（èr）代”角逐公司（sī）的班子成员甚（shèn）至首席执行（háng）官的职位（wèi）。 

 

任务（wù）之六：如何选择和启用高（gāo）质量（liàng）的猎（liè）头服务？ “猎头”实际名称为“高管搜寻”。

它是一项专业性很强的管理咨询服务, 世界上已经（jīng）形成了非常成（chéng）熟的搜寻技术。

无数实践证（zhèng）明（míng）：高水准的（de）猎头顾问能真正成（chéng）为（wéi）企（qǐ）业（yè）的业务伙（huǒ）伴， 低劣的猎头顾问只会成为企（qǐ）业的“猪队友”，给企业造（zào）成损害，甚至带来（lái）灾难。

作为“首席（xí）”字头的岗位招聘，选择猎头时，可以参照以下标（biāo）准： 

• 猎头团队的能力结（jié）构：行业知识（shí），职能知识和当地（dì）执行力；

• 猎头顾问的识才与辩（biàn）才（cái）能力（lì）：利用（yòng）丰富经验，个人专业（yè）技能，与先进技术手段（duàn），准确评估高管人选（xuǎn）对目标岗位在技能，文（wén）化与动力等方面（miàn）的适（shì）配性（xìng）；

• 猎头公司（sī）的声誉与品牌： 有（yǒu）一些记录与特征能代表（biǎo）声名卓著，如：连续数（shù）年（nián）被（bèi）知名（míng）机构列为（wéi）全球十佳的猎头公（gōng）司；长期作为AESC成员，熟悉并承诺奉行（háng）AESC行为标准的猎头公（gōng）司（sī）；在（zài）全球（qiú）成功运（yùn）营几十年甚（shèn）至半（bàn）个多世纪（jì）的猎头（tóu）公司；高端客（kè）户的数量与推（tuī）荐等。

• 质量（liàng）保障（zhàng）：万（wàn）一出现候选人入职后一定（dìng）时期内离（lí）职的情况，猎头（tóu）公司承诺免费填补；

• 禁猎（liè）政策：优秀的猎头（tóu）公司会明确承诺并严格奉行：对一切客户的禁猎 – 一定（dìng）时期内，不“挖角“客户的在职员工（外加（jiā）对成功候选人的禁猎承诺）。 

 

任务（wù）之七：着力推行一些高效务（wù）实的培养项目。对（duì）当选为班子成员的领导者和被列为公司未来高（gāo）潜（qián）质人才的员（yuán）工，都需要本（běn）着这样一个逻辑制定培养计划：在所安（ān）排（pái）的（de）培养活动中，“在岗训练”占70%， “阅历拓展”占20%，“课（kè）堂学习”占（zhàn）10% 。

需要就学习发展制定明确可量化的（de）目标，确保实（shí）施。切忌让该类领导者或员工“开无轨电车”。 

换句话说，企业需要设计和实施有效的培养计划，确保各类渠道的学（xué）习资（zī）源好钢用（yòng）在刀刃上。 

另外，需要确（què）保（bǎo）该类学习发展计划和公司对员工的季度/周（zhōu）期性工作（zuò）回顾（gù）与年度绩（jì）效评估密切挂钩，确保（bǎo）学以致用，避免“学一套，做一套”。

 

第四回合：任（rèn）命领导者并确保班子成功（gōng） 

任务（wù）之（zhī）八：推行有效导入计（jì）划：好的（de）开端等于成功的一半。创始人将确保（bǎo）导入计划的建立与（yǔ）实施，确保（bǎo）新人或者新（xīn）班子很快进入角色。对于外部“空降”人选（xuǎn）， 这一工作显（xiǎn）得更为重要。以下是（shì）一些典型的举措（cuò）：

• 适时做好前期（qī）关（guān）键“利益相关者”的沟通工（gōng）作；

• 组织和（hé）实施（shī）有效的公开任命宣传工作；

• 组织有（yǒu）效的（de）组织，业务，文化与工具的培训；

• 创始人势必要亲自参（cān）与一（yī）些关键的面晤（如与关（guān）键客户和政府机构的见面（miàn））；

• 创始人可以考虑对“空降”人（rén）选寄予一些“私（sī）人订制”的关（guān）心，由（yóu）此建立（lì）相互间的信任。

 

任务之九：“扶上马，送一程”。密切跟进新（xīn）人（rén）/新班子前6-12个（gè）月履职的情况，一来呐喊助威，二（èr）来保驾护（hù）航（háng），三来辅导其及时校准（zhǔn）工作策略与工作重点。 

这对于新人/新班子适应（yīng）新（xīn）角色，应对（duì）新挑战，以（yǐ）及保持高绩效尤为重要（yào）。通过猎头顾问招聘的“空降（jiàng）”人选，公司可以邀请猎（liè）头顾（gù）问参与这一过程，同时（shí）要确（què）保辅（fǔ）导与培训安排（pái）及时到位。

 

上述（shù）“四回合（hé）九任（rèn）务”棋（qí）谱只（zhī）是（shì）针对企业从“创业”转（zhuǎn）向“职业”情（qíng）形（xíng）下班子升级所（suǒ）作的一个演（yǎn）示。 

必要时，创（chuàng）始人可以依据企业自身所处阶段，针对（duì）各具特色的（de）战略（luè）需求（qiú）与组织情（qíng）形进行因（yīn）地制宜地的安（ān）排与决策。创始人务必有决心赢得这盘棋。如果有人，包括那些“一起打过地铺的兄（xiōng）弟”想作梗，刘强东说了，“那不（bú）是我兄弟（dì）！”