什么促成组织的成功？本人认为，是正确的战略（luè）与匹配的组织能力互动的结果。纵观（guān）商界，有雄心抱负或雄（xióng）伟目标的企业比（bǐ）比皆是，真正成功（gōng）者（zhě）却（què）寥寥无几。究其（qí）缘由,失败的关键在于缺乏与（yǔ）目标或梦想相配称（chēng）的组织能力（lì）。事实上（shàng），各级经理人的领导力是构成（chéng）组织能力最（zuì）为重要的部分。关于（yú）领导力，古人有 “良将入军，旌旗变色，兵随将（jiāng）转”的概括。进（jìn）入21世纪后，几乎所有企业的高（gāo）管都（dōu）面临着相同的难题（tí）：领导人（rén）才供（gòng）不应（yīng）求。事（shì）实上，缺乏能（néng）够（gòu）胜任（rèn）重要领（lǐng）导（dǎo）职位的人才已经（jīng）成为当今（jīn）管（guǎn）理者所面临的（de）最大挑战。既然领导力作为组织重要（yào）的能力，那企业（yè）在（zài）发展领导力方（fāng）面，现状如何？有什么策略？

现状一，经理人普遍领导力（lì）不足

在服务（wù）的众多客户（hù）中,老总们最头（tóu）疼的（de）事莫（mò）过（guò）于（yú）经理人的不胜任了。经理（lǐ）人通常是业务能手出身，由于缺乏足够的领导力训练，往往不知（zhī）道如何做个卓有成效的（de）管（guǎn）理者。经理人普遍缺乏（fá）策略思考、辅导激励员工的技巧，团队表现出计划（huá）性差、工（gōng）作成效性不高、员工流失、士气低下。

现状二，组（zǔ）织重视不够，投入（rù）有限（xiàn）

不少传统的（de）组（zǔ）织（zhī），由于对领导（dǎo）力在企业发展中的意义认（rèn）识不足，在人力资源（yuán）管理中，很少把（bǎ）发展（zhǎn）领导力作（zuò）为一项重要（yào）的工（gōng）作来（lái）抓（zhuā）。首先，组织极少会把领（lǐng）导力发展作为（wéi）一个重要的任务进行规划及培（péi）育；其次（cì），虽然培训不少，但多数（shù）是操作技能、专业技术方（fāng）面的内（nèi）容，极少有针对不（bú）同层（céng）面（miàn）经（jīng）理（lǐ）人的领导力发展（zhǎn）的训练项目。有少数企业也重视（shì）经理人的领（lǐng）导力，但也（yě）就是一年安排1—2天的课程（chéng），组织在这（zhè）方面（miàn）的投入（rù）严重不足。结果便是（shì）组织执行力差、员工流（liú）失率高、新业务由于缺乏（fá）胜任（rèn）的经理人才无（wú）疾（jí）而终。

现（xiàn）状三，手段粗放，成效不佳

经理人的领导力发展（zhǎn），需要有科学合理的规划及执行。作为（wéi）经理人的关键素质，领（lǐng）导力的培育与发展（zhǎn）绝非一朝（cháo）一夕（xī）之事，需（xū）要企业系统思考、及早培育、精心管（guǎn）理。其（qí）中（zhōng），包括发现高（gāo）潜质员工、利（lì）用混合的手段（duàn）培育高潜质员工、定期评价发展效果。但（dàn）多数组织（zhī）由于缺乏这方面的专业人才，很难为组织提（tí）供领导力发展的策略建（jiàn）议，仅（jǐn）是采取较为主观的、粗（cū）放的方法来评价、提拔、任用经（jīng）理人。多数情况，均是抱（bào）佛脚的态（tài）度，在业务急需时（shí），临时（shí）任命经理人（rén），潜藏巨大的用人风险。结果往（wǎng）往是临（lín）危受命（mìng）的经理人很难胜任重（chóng）要的岗位。 

根据米兰和麦肯人才发展中心（xīn）的实践经验，我们认为组织可以（yǐ）遵（zūn）循以下的策略建议来（lái）发展领导力，加速组织能（néng）力（lì）建设：

策略建议一（yī）：结合业（yè）务发展目标，制（zhì）定各级经（jīng）理（lǐ）人领导力发展计划

领导力的发展对象（xiàng），不（bú）仅有（yǒu）中（zhōng）层经理及基层（céng）主管（guǎn），尤为（wéi）重要的是高（gāo）阶经（jīng）理。唯有从（cóng）上（shàng）到下的改善与提高，领导力才有可能深入（rù）并（bìng）渗透到（dào）组织（zhī）每（měi）个（gè）角落，最（zuì）终成为组（zǔ）织核（hé）心的价（jià）值与行为风格（gé）。因此，企业需要结合业务重点，制定覆盖组织（zhī）各级（jí）经理人的（de）领（lǐng）导（dǎo）力发（fā）展项目计划。

策略建议二：使用多（duō）种评价及发展手段，加速经理人领导力的发展 

评价是领导力发展（zhǎn）的基础工作。常用（yòng）的（de）评价工（gōng）具有角色演练、无领导（dǎo）小组讨论、性（xìng）格（gé）测试、结构化（huà）面试、公文框测试，通过（guò）多种方式，让组织对每个经理（lǐ）人（rén）的领导（dǎo）力有清（qīng）晰的（de）认识，为经理（lǐ）人制定（dìng）个（gè）人领（lǐng）导力发展计划提供依据。

目前，国（guó）际、国内发展领导力的手段很多，有（yǒu）课程训练（liàn）、360°评价、教练辅导、短期项目（mù）、挑战性任务（wù）等，企业应结合自己的文化，混（hún）合使用以上各种发（fā）展手段，以确保发展计划的成效（xiào）性（xìng）。

总（zǒng）之，企业需要加大对领导力的（de）投入，找（zhǎo）到行之有效（xiào）的方法（fǎ）。有效的（de）方法可以储（chǔ）备具有适当动机、经验和技能的领导者，当企（qǐ）业需（xū）要时，能够有人立即走马上任，担当责任。

作者:米兰和麦肯咨（zī）询总经理  朱章女士（shì）