最近几年，不少组织（zhī）都（dōu）先后开（kāi）展（zhǎn）了绩效管理。去年年底（dǐ）国资委的《关于进一步加强（qiáng）中央企业全员业绩考核工作的（de）指导意见（jiàn）》出台后，绩（jì）效（xiào）管理在（zài）大型国企普遍开花。结果如何？据米兰和麦肯咨询的经验，很多组织都存在不少（shǎo）绩效管理的（de）误区（qū）。不走出绩（jì）效管理（lǐ）误区，企（qǐ）业可能南辕北（běi）辙、事（shì）倍功半。现将典型的绩效管理误（wù）区总结如下，以供（gòng）探讨。

误（wù）区一：绩（jì）效能解决企业管（guǎn）理的所有矛盾（dùn）。

当企业出现（xiàn）业绩（jì）不佳、人浮于事、不思（sī）进取等管理现状时，不少管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）误以为只要加强（qiáng）绩效管（guǎn）理，这些问题就迎刃而解。其实，一（yī）个组织的业绩好坏，功夫在诗外。许多管理现象（xiàng）的（de）本（běn）质在于企业没有清晰的（de）战略（luè）与（yǔ）文化（huà），缺乏系（xì）统性（xìng）思考（kǎo），而非简单的绩效管理。绩效管理的前提是企业拥有明确的战略定位（wèi）、业务规划、竞争策略以及积极进取的组织文化，绩效是一个管（guǎn）理工（gōng）具（jù），可以让管理更（gèng）精细、更富有（yǒu）成效，但绝不是灵（líng）丹妙药，不（bú）能解决管理的所（suǒ）有矛盾。

误区（qū）二：指标越（yuè）全越好。

不少组织从经理到员工（gōng），对绩效管理深恶痛绝（jué）。究其缘（yuán）由，绩（jì）效（xiào）指标大（dà）而全、包罗万象。他们认为，考核指标越全越（yuè）好，希望岗位上（shàng）的（de）所有工作都能（néng）有指标衡量，担心没有相应指标（biāo）考核员工就（jiù）不（bú）干活。

我认为，指标太（tài）多有双重（chóng）危害（hài）。其一（yī），工作（zuò）重点不突出，眉毛胡子一把（bǎ）抓（zhuā）。长此以往（wǎng），企业的运营（yíng）效率受到（dào）影响，很难建立自己的独特优（yōu）势；其（qí）二，增（zēng）加了考核的（de）成本及（jí）难度。指标的获（huò）取（qǔ）需要企业多个（gè）流（liú）程节点的支持，经理人（rén）要得到客观、公正的数据，也要花精力，这都（dōu）增加了绩效（xiào）管理的成本与难度。

误区三：定（dìng）量指标（biāo）比（bǐ）定（dìng）性指标好。

许多经理人以为，指标最好定（dìng）量（liàng），定性的（de）指标不（bú）客观。其（qí）实，定性指标可以通过标准的界定而客观。我认为，一个（gè）优秀的组织，既要关注短期利（lì）益，还（hái）要关（guān）注未来发展。因此（cǐ），理想的指标既（jì）要有定量指标也要定性指（zhǐ）标，前者是结果（guǒ）指标、滞（zhì）后指标（biāo），后者是过（guò）程性（xìng）指（zhǐ）标、领（lǐng）先型指标。从组织（zhī）可持（chí）续（xù）性发展的（de）角度看（kàn），企业需要（yào）两种（zhǒng）指标的平衡与取舍。

总之（zhī）,如果（guǒ）企业绩（jì）效管理成（chéng）效性差（chà）,我们需要检讨（tǎo）是否（fǒu）存在以上误区（qū）：把绩效管理神化、陷入绩效管理的技术细节。唯有对绩效有正（zhèng）确（què）的理解，绩效（xiào）管理才能发（fā）挥作用（yòng）。

作者：米兰和麦肯咨询总经理  朱章女士