党的十九（jiǔ）大以来，混合所有制改革激发（fā）国有企业活力，有力促进国企做强做优做大（dà），同时也暴露出一些企业（yè）“重混轻（qīng）改”“只投不管（guǎn）”“只管不放”等问题。         

       水发集团（tuán）有限公司（简称水发集（jí）团（tuán））创新公司治理、市场运营、激励约束、监管四大机（jī）制，构建多元持（chí）股（gǔ）、自（zì）主（zhǔ）运（yùn）营、终端（duān）反馈、总部（bù）赋能（néng）的混合所有制企业“星团（tuán）化（huà）”管（guǎn）理体系，探（tàn）索形成“混（hún）得（dé）快（kuài）、放得（dé）开，管得好”的“水发模式”，破解了 “不想（xiǎng）混（hún）”“不敢（gǎn）放”“不会管”三大国企（qǐ）混（hún）改难题。

       五（wǔ）年来，水发集团资产总额由（yóu）322 亿元增长到 1680 亿（yì）元，营（yíng）业收入由 44 亿（yì）元增长到（dào） 770 亿元，利润总额由 1.37 亿元增长到 18.5 亿元，创造了国有企业改革发（fā）展的“水发速度”。

破解“不想混”“不敢放”“不会管（guǎn）”难题

       水发（fā）集团前身是山东省水（shuǐ）利厅下（xià）属平台公司（sī），2017 年划归山东省国资委统一（yī）监管，主要有水务、农业、环保（bǎo）、清洁能源四大业务（wù）板（bǎn）块。五年来（lái），这（zhè）家（jiā）无划拨（bō）资产（chǎn）、无财政资金注入的企业，一（yī）跃成为山（shān）东省混改规模（mó）最大、效果最好（hǎo）、发展速度最快的省属国有企（qǐ）业。这无疑是一个谜（mí），而谜底就是破（pò）解了“不想混”“不敢放（fàng）”“不会管（guǎn）”的（de）混改难（nán）题。

       有人认为（wéi）“混改就是一个形式，把不同（tóng）所有制企业弄到一（yī）起图的就是混资本”，因（yīn）而往往将公司上市作为完成（chéng）混改的标志，这是典型的（de）“重混轻（qīng）改”。水发集团混改引入的多是（shì）战略型投资而不是财务投资，即选择志同道合（hé）的战投、“根正苗壮”的市场要素（sù），通过“混资本”实（shí）现“改机制”。

       有人担忧“混改会稀释国有资产”而“不敢（gǎn）混”。水发（fā）集团是没有一分钱财政投入（rù）的（de）国企，用集（jí）团董事长王（wáng）振钦的（de）话说 ：“混合所有制（zhì）改革是（shì）水发集团最大的政策（cè）机遇（yù）。”水发集团的高质高效发展是“国企改革要有利于国有资本保值增（zēng）值（zhí）、有利（lì）于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能”的“三个有利于（yú）”最有说服力的证明。

       有（yǒu）人说 ：“混（hún）合（hé）所有（yǒu）制改革一股独大（dà）当然不好（hǎo），可是（shì）多股分散也不好管理。”水（shuǐ）发（fā）集团混改（gǎi）推（tuī）行“433”股权（quán）结构，避免了“一股独大”可能（néng）给公司治理带来的非理性干预，也避免了（le）股权过于分散导致的内部（bù）人控制等弊端，有利（lì）于构建有效制（zhì）衡（héng）的公司治（zhì）理机制。

       有人担心“混（hún）改（gǎi）会（huì）把国企的规矩改丢了，管不好”。水发集团的（de）“星团化”管理模式有效保障了（le）混改（gǎi）企业“放得开、管得住”，国企（qǐ）规矩不丢（diū），民企活力充足。   

水发集团混（hún）改“六大变化”

       近五年来，水发（fā）集（jí）团通过持续探索实施混合所有制改革（gé），实现（xiàn）了“六（liù）大变化”。

一是（shì）规模、质（zhì）量、效益的跃（yuè）变。2016-2021 年，水（shuǐ）发集团资产总（zǒng）额由（yóu） 322 亿元增至 1680 亿元，5 年增（zēng）长 4.2 倍 ；营（yíng）业收入由 44 亿元增至（zhì）770 亿元，5 年（nián）增长 16 倍 ；利润总额由 1.37 亿元增至 18.5 亿元，5 年增（zēng）长 12.5 倍（bèi） ；经营性现金流净额由负值增（zēng）至 54.3 亿元 ；集团旗下年创（chuàng）利（lì）润过亿元（yuán）的实体企业由 0 户增至9 户 ；2021 年首次跻身“中国企业（yè）500 强（qiáng）”，排名第（dì） 434 位（wèi）。

 二是创新成果的质变。水发集团（tuán）研（yán）发投（tóu）入由 2019 年的7520 万元增至 2021 年的7亿元 ；集团旗下高新技术企（qǐ）业（yè）从 2019 年的11家增至2021 年（nián）的74家 ；科技型中小企业（yè）从2019年的1家增至2021年的（de）45家（jiā） ；省级瞪羚企业从 2019 年的（de） 2家增至 2021年的6 家 ；省（shěng）级“专精特（tè）新”企业从 2019 年（nián）的（de） 3 家（jiā）增至 2021年的 12 家 ；省级研发平台从 2019年的 10 个增至目（mù）前的 28 个 ；授权专利由 2019 年的 707 项（xiàng）增至目前的1577 项 ；组建（jiàn）院士工作站5个（gè）、博士后工作站1个、博（bó）士后创新实践基地 2 个，一批研（yán）发（fā）成（chéng）果达到（dào）国（guó）内领先水平。

       三是企业效率（lǜ）的蜕变。水发集团总投资 65 亿元的黄水东调工（gōng）程，用两年半时间完成四年的工（gōng）作量，被誉为“创造了（le）山东（dōng）水利建设史上（shàng）的奇迹”；水发集团投资（zī）建设的西藏自治区最大光伏储能示范项目，创造（zào）了 5 月洽谈（tán）、6 月（yuè）签约（yuē）、7 月开工、12 月（yuè）并网发电的“水发速度”；水（shuǐ）发集团投资建设的“吉电入（rù）鲁”工程吉林通榆 500 兆瓦风电项目，仅用 9个月就全面建成投产。

       四是产业链形态的剧（jù）变。水发集团秉持“上善若水，发展（zhǎn）惠民”的发展理念，带（dài）动产业链供应链上下游各类所（suǒ）有制企业共同发展。水发集团混改（gǎi）企（qǐ）业以民（mín）生类（lèi）产业居（jū）多，如收垃圾（jī）、种地等，是谁（shuí）都可以进、谁也（yě）不（bú）愿意进（jìn）的（de）产业。混（hún）改企（qǐ）业山东水（shuǐ）发牡丹国（guó）际（jì）大宗商品交易中心在农产品交易业务基（jī）础上，已经形（xíng）成收（shōu）购、仓储、运（yùn）输、金融等产业链（liàn），将 1.5 万个（gè）农（nóng）村（cūn）合作（zuò）社和个（gè）体户纳入产业链条，累计营业额达（dá） 4500 亿（yì）元，带动 4 万多人就业（yè），为（wéi）破解大蒜等（děng）农产品价格剧烈波（bō）动难题、稳（wěn）定种植面积（jī）、助力乡（xiāng）村振兴贡献了“国企（qǐ）改革力量”。

       五是行业地位的巨变。五年前，水发集（jí）团几个主营业（yè）务在国（guó）内同行业连 100 名也排不（bú）上。目前，水发集团（tuán）在 19 个细分行业排（pái）名（míng）全国（guó）前十（shí），13 个（gè）细分行业排名全国前三，6 个细分行业居全国（guó）首位。2021 年，水（shuǐ）发集团在燃气整装设备市场的占有（yǒu）率达 75%，位居国内同行业第（dì） 1 名 ；在智能调光膜市场（chǎng）和电阻导电膜（mó）市场（chǎng）的占有（yǒu）率分别（bié）达（dá）到 40% 和 41%，均（jun1）位居国内同行业第 1 名 ；土地流（liú）转面积（jī）位居国内同行业第 2 名 ；生物质发电装机容量位居全国第 3 名 ；餐厨（chú）垃圾（jī）处置业务（wù）规模位（wèi）居全国同行业（yè）第 3 名。

       六是管理体制机制的迭变。水发集（jí）团的管理体制机制在探索实践中不断迭代完善，搭建起以公司制（zhì）为（wéi）核心，以权责法（fǎ）定、权责透（tòu）明、协（xié）调运转、有（yǒu）效制衡（héng）为特征的现代企（qǐ）业治理机（jī）制，建立了市场导向的经营机制，完善了制度流程执行检查、考核和（hé）评价机制（zhì）。

创建混合（hé）所有制企业“星（xīng）团化”管理模（mó）式

在改革发展过（guò）程中，水发集团探索形成了多元持股、自主运（yùn）营、终端反馈、总部赋（fù）能的混合所有制（zhì）企业（yè）“星团化”管（guǎn）理模式。

随（suí）着经（jīng）营（yíng）规模、业态（tài）、地域的不（bú）断拓展（zhǎn），水（shuǐ）发集团（tuán）的管理复杂性和难（nán）度不断增（zēng）加。 到2018年年底，水发集团涉及水（shuǐ）务、农业、环保、清洁能（néng）源、文（wén）旅五（wǔ）个主要业务板（bǎn）块，旗下独立法人企业逾（yú） 500 家（jiā），近 80% 是（shì）股（gǔ）权多元化（huà）企（qǐ）业，产权层级最多达到5级。

在国有企业传统（tǒng）的金字塔式层（céng）级化管理模（mó）式下，组（zǔ）织（zhī）结构教条（tiáo）、僵化，容易产生“大（dà）企（qǐ）业病”：集团总部向下部署工作，中间过（guò）程长、程序多（duō），导（dǎo）致管理效率逐级（jí）递减 ；下（xià）属企业缺乏（fá）自（zì）主权，难以（yǐ）对市（shì）场变化做出（chū）快速反应 ；出了问（wèn）题（tí）向上反馈又可能被逐级（jí）屏蔽，层级越多，屏蔽（bì）得（dé）越厉害，问（wèn）题不能及（jí）时得到解决（jué），就可能延误解（jiě）决的最（zuì）佳时期，给企业带来风险（xiǎn）。如果（guǒ）实行压缩管理层级（jí）的扁平化管理（lǐ）模式，虽（suī）然有利于畅通信息、提高效率（lǜ），但势必增加管（guǎn）理幅度（dù），导致（zhì）集团（tuán）总部过多陷入事务性工作中。传统的管理思维是在收和放之间来回找平衡 ：经济形势不好的时候，就放权（quán）搞活（huó），监管跟不上（shàng）就可能造成混乱（luàn） ；经济（jì）形好转抑或下属企业出了问题（tí）就要收权（quán），事事（shì）审（shěn）批、层层（céng）把关，就（jiù）会使企业逐渐僵化（huà），失去活力（lì）。因此，水发集团要突破这（zhè）种传（chuán）统管理思维的（de）悖论，就必须紧密（mì）结合企业实际，探索（suǒ）适应混（hún）合所有制企（qǐ）业的新型管理模式。

受（shòu）宇宙星系运（yùn）行规律的启发（fā），水发集（jí）团党委书记（jì）、董事长（zhǎng）王振钦探（tàn）索设计了混合所（suǒ）有制企业（yè）治理模式，并将其命名为“星团化（huà）”管理（lǐ），其核心思想是（shì）“充（chōng）满活力自（zì）转，按轨（guǐ）迹运（yùn）行（háng）”，主要特征可提炼归纳为（wéi）十六个字 ：多元持股、自（zì）主（zhǔ）运（yùn）营、终端（duān）反馈、总（zǒng）部赋能。

 多（duō）元（yuán）持股是（shì）基础。多元持股的股权结（jié）构（gòu）是混合所（suǒ）有制企业的最显著特（tè）征。实践（jiàn）证明（míng），对（duì）于委托代理性（xìng）质的企业，单一股东难（nán）以（yǐ）实现规（guī）范（fàn）的自主运营，因（yīn）为利益联结不紧密、信息不对称、监督不到位（wèi）以及制衡机制（zhì）缺失等问（wèn）题（tí）难以解决。而两个（gè）股东（dōng）的股权结构也存在一定弊端 ：控股股东要么（me）可能（néng）独揽决（jué）策权（quán）而缺乏监督、产生分歧时缺乏（fá）调（diào）节机制（zhì），要么可能丧（sàng）失管理权而被少（shǎo）数股东同化。如（rú）果股东太多则会（huì）增加（jiā）沟通协调难度，影（yǐng）响决（jué）策效率。为（wéi）此，水（shuǐ）发集（jí）团在混改中推（tuī）行（háng）“433”股权（quán）结构（gòu）模式，即国资占 40% 的（de）股份，引（yǐn）入两家各占（zhàn） 30% 股份的战略投资者，这样既（jì）避免了“一股独大”可能给公（gōng）司治理（lǐ）带（dài）来的非理性（xìng）干预，又避免了股权过于分散导（dǎo）致的（de）内部人控制等（děng）弊（bì）端。

       自主运营是关键。水发集（jí）团自成立以来，一直重视权属企业（yè）的自主运营。围（wéi）绕提升前端企业自主（zhǔ）运营（yíng）能（néng）力，对企业的（de）市场感知、判（pàn）断和经营决策（cè）等方面充分放权，让其在市场竞争中充（chōng）分释放发展活力。水发（fā）集（jí）团对旗（qí）下权属企业的管理，以（yǐ）派出国资股权董事参与公（gōng）司治（zhì）理为主要方式，总（zǒng）经理由民营（yíng）资本股东担任，通过合理授权、放权，实施更加灵活高效的（de）管理，更好地保（bǎo）障了企业自主经营权（quán）。

       终端反馈是保障。大企业集团对终端企业的（de）管理是一大（dà）难题，而随着现代信息技术的（de）发展，集团总（zǒng）部对终端企业（yè）进行实（shí）时监督（dū）、防止信（xìn）息不对称成为可能。水发集团（tuán）的“星（xīng）团化”管（guǎn）理（lǐ）模式就（jiù）是（shì）运（yùn）用现代信息技术建立终端反（fǎn）馈机制，及（jí）时全面（miàn）掌握所（suǒ）属企（qǐ）业信（xìn）息，以（yǐ）达（dá）到高效监督、“放管结合”的目的。

 总部赋能是（shì）支（zhī）撑。许（xǔ）多集团型企业总部的管理方式（shì）就是审批，特别是出现问题时，不是针对性地解决，而是拿到总部来（lái）审批，“一个方子吃药”把（bǎ）下属企（qǐ）业都变成了车间。水发集团（tuán）“星团（tuán）化”管理模式的核心是提升前端企业的（de）活力、动力和市场（chǎng）反（fǎn）应能力，集团总部（bù）作为中枢，坚（jiān）决摒弃（qì）以审批为主的工作（zuò）方（fāng）式（shì），而是将（jiāng）工作重（chóng）心放（fàng）在强化（huà）总部战略管理、资源配置和资本（běn）运营（yíng）功能以及为（wéi）前端（duān）企业赋能上。总（zǒng）部（bù）为前（qián）端（duān）企业赋能的主要方式（shì）是利用战略投资者的资（zī）源（yuán）、技术、管理（lǐ）、市场等优势，优（yōu）化投资项（xiàng）目、产（chǎn）业布局和服务供给（gěi），助力（lì）前端企业围绕核心（xīn）主业打造市（shì）场竞争优势。

探索国企混改路径和方法

水发集团混合所有制改（gǎi）革（gé）不仅实现了自身高（gāo）质高（gāo）效发展，也探索总结出可（kě）供学习借鉴的国企混改基本路径和方法。

1. 引入高质量战（zhàn）投，构建新型（xíng）产业链，是混改成功（gōng）的前提

      水发集团混改成功的前提是引入具有市场化经营能力（lì）、产业协同和优势互补效应的战略（luè）投资者。

      一（yī）是结合自身发（fā）展定位及战略规划（huá），明确改革目标，优（yōu）先引入与自身主营业务具有强协（xié）同（tóng）效应、与（yǔ）所处产（chǎn）业链高度关联的产业（yè）投（tóu）资者，整合（hé）产业链供应链（liàn）资源，拓展（zhǎn）价值链、创新（xīn）链优势。二（èr）是按照高（gāo）匹配度（dù）、高认（rèn）同感、高协同性（xìng）的标准，引入志同（tóng）道合的战略投资（zī）者，不是“把你的钱拿来给我花”，而是（shì）“大家合作一（yī）起干（gàn）事业”。

2. 优化股（gǔ）权结构，完善公司治理，是混改成功的基础

       混合所有制改革的重点在于让民营资本、社会资本进（jìn）入（rù）国（guó）有经济和国有企业（yè），以（yǐ）改变企业的产权结构，打造适应市场（chǎng）经济发展要求的权责法（fǎ）定（dìng）、权（quán）责（zé）透（tòu）明、协（xié）调运转、有效制衡的公司治理（lǐ）体系。水（shuǐ）发集团主业（yè）大都处于（yú）充分竞（jìng）争行（háng）业，推行国资持股 40%、两家战略投资方各（gè）持（chí）股 30% 的“433”混改（gǎi）股权结构，既（jì）保障（zhàng）了国有资本（běn）对混改企业的相对控（kòng）股地位，又（yòu）实现（xiàn）了股东各方的资源共享、优势互补和（hé）有（yǒu）效（xiào）制衡。

3. 保障经理层（céng）自主经营权，“让（ràng）听见炮声的人（rén）指挥（huī）战斗”是混改成功的核（hé）心因（yīn）素（sù）

       水（shuǐ）发集团（tuán）通过建立一套合理的制度来保障（zhàng）经理层的（de）自主经（jīng）营权，使得各权（quán）属企业充（chōng）满生机活（huó）力，能够对市场（chǎng）做出快速反（fǎn）应，从而实现（xiàn）企业的规（guī）范运行和自主发展。一是在混改公司治理机制设计上，一（yī）般由（yóu）国（guó）资方股（gǔ）东担任董事长、财务总监等（děng）职务，合作方股东担任总经理 ；合（hé）作（zuò）方股（gǔ）东不适宜担任（rèn）总经理时（shí），由（yóu）董事会进（jìn）行市场（chǎng）化（huà）选聘（pìn）。二是董事长通过董事会参与公司重大事项决策，使得总经理（lǐ）行（háng）使日常经营（yíng）管理（lǐ）权制度化、规范化。三是制（zhì）定系（xì）统的授（shòu）放权规则，明确授放权范围、标准、流（liú）程和监管措施，做到“能放尽（jìn）放”。截至（zhì）目前，水发集团（tuán）共对14 个一（yī）级（jí）分子公司进行（háng）了 5 批简（jiǎn）政放权，涵盖 19 类业务（wù）。四（sì）是全面实施经理层任期制和（hé）契约化（huà）管理，在17 个权属企业（yè）推行职业（yè）经理人制度。

4. 实行“首（shǒu）位度”制，全（quán）面提升主业发展质效，是增（zēng）强企业核心竞争力的关键

       水发集团发（fā）展过（guò）程中也走过多元化的弯路，曾在多地（dì）开展房地产、土地（dì）整治等（děng）业务，后来及时调（diào）整发展定（dìng）位，实行“首（shǒu）位度”制，聚焦水务、农业、环（huán）保、清（qīng）洁能（néng）源四大（dà）业务板块，做（zuò）到“有取有舍”。

       一是明（míng）确功能定位。水发集团将（jiāng）自身（shēn）定（dìng）位为国有资本（běn）投资公司，对总部和（hé）各（gè）级（jí）权属（shǔ）企业（yè）的使命责任、功能定位（wèi）、产（chǎn）业战（zhàn）略、运营机制（zhì）等进行全方（fāng）位梳理和完善，围绕主（zhǔ）业转型升（shēng）级，努（nǔ）力打造一批（pī）特（tè）色单项冠（guàn）军企业（yè），培育（yù）一批发（fā）展前景广阔的（de）创新型（xíng）企业。二是强（qiáng）化战略引领。从规（guī）模、技术、人才（cái）、品牌四个维度协同（tóng）发力，着（zhe）力打（dǎ）造细（xì）分行业头部企业，水（shuǐ）务、农业、环保、清洁（jié）能源四大业务（wù）板块均居省内第一、国内前列。三是优化资源配置。加大（dà）重组（zǔ）整合力度，推动各（gè）类资源向优势（shì）产业、优势企业（yè）集（jí）中（zhōng），在做强做（zuò）优主业的同时调整优（yōu）化产业结构。近三年来，水发集团重组（zǔ）整合旗（qí）下7 个平台公司、94 户权属企业，涉及资产 351 亿元 ；清理退出 6 户非主业企业（yè），全（quán）部出清 4 户僵尸企业，其中（zhōng）挂牌转（zhuǎn）让 3 户房地产企业股权（quán），回笼资金 5.74 亿（yì）元。

5. 强化激励约束机（jī）制（zhì），是激发企业活力、增强内生动力（lì）的杠杆

       水发集团（tuán）以营（yíng）收（shōu）、利润贡献率为核心（xīn）考核指标，对权属企业进（jìn）行绩（jì）效考核，通过强化激励约束（shù）机制，激发企业活力、增强内生动力。

       一是坚持依据（jù）业（yè）绩定薪酬的导向，同级企业主要负责人薪（xīn）酬差距超过7倍，同一企业副职领导之间（jiān）的薪酬差（chà）距超过 30%。二是鼓励内（nèi）部竞争，集（jí）团每（měi）个（gè）业务板块均由（yóu） 3个以上一（yī）级权属企业共同发展，有（yǒu）效避免了企业（yè）的发展惰性。三是深化劳动、人事、分配三（sān）项制度改革，合理（lǐ）设（shè）计员工薪酬结构，实行（háng）“一岗一（yī）薪”“易（yì）岗易薪”等制度，近两年来集团共有 167 名管理人（rén）员因履职不（bú）力（lì）或业绩不佳受到降级、免职、解聘（pìn）等处理。四是建立岗位分红和（hé）项目分红（hóng）、超额利润分享、虚拟（nǐ）股权激励、任期激（jī）励（lì）等（děng）以企业超额（é）业绩或科技成（chéng）果（guǒ）转（zhuǎn）化收益（yì）为基础（chǔ）的中长（zhǎng）期激励制度，充分调动员工积极性和创造（zào）性。近（jìn）两年（nián）来，集团共对23 户权（quán）属企业（yè）实施股权激励（lì）、员工跟投（tóu）等（děng）中（zhōng）长（zhǎng）期激励措施。

6. 具有担当和创新精（jīng）神的企业家队伍，是（shì）改革（gé）发展的核心（xīn）力（lì）量

       俗话说“家有千口（kǒu），主事一（yī）人”，企业家是决定企业发展的（de）“关键（jiàn）少数”，是整（zhěng）合各类资源要素、推动企业改革（gé）发展的责（zé）任（rèn）主体。水发集（jí）团“星团化（huà）”管理围绕公司治（zhì）理、市场运营、激励约（yuē）束和监管（guǎn）四大机制开展（zhǎn），企业改革发展重任最终都要落实到主要负责（zé）人身上。“星团化”管理模（mó）式和“首位度”制（zhì）的提出和设计者（zhě）都是集（jí）团（tuán）党委书记、董事长王振钦，“水发（fā）速度”“水发模（mó）式”也是王振（zhèn）钦带领广大干部员（yuán）工创造的。水发（fā）集团在改革过程中也曾有过“敢（gǎn）不敢改”“能不（bú）能放权”“会不会管理”等疑虑，在企业发（fā）展最困（kùn）难、改革攻（gōng）坚风险最大的关键时刻，是以王振钦为代表的（de）企业家们勇挑重（chóng）担、勇于创新（xīn）、克服困难、抓住（zhù）机遇，破解一个（gè）个改革难题（tí），攻克一处处发展关隘，实现了企业高质（zhì）高效发展（zhǎn）。因此，王（wáng）振钦先（xiān）后获（huò）得（dé）“山（shān）东（dōng）省（shěng）担当作为好干部”“山东（dōng）省改革尖（jiān）兵”“山（shān）东省行业领军企业家（jiā）”“全国五一劳动奖章”等（děng）殊荣（róng），两次（cì）被山东省委、省政府记一（yī）等功。同时，水发（fā）集团在改革发（fā）展（zhǎn）中（zhōng）也（yě）培养锻（duàn）炼了一支优秀（xiù）企业管理人才（cái）队伍，成为推动企（qǐ）业（yè）持续高质高效发（fā）展（zhǎn）的（de）核心力量（liàng）。