很多以前（qián）公认有价值的部门非但没有为企（qǐ）业创（chuàng）造价值，反而在破（pò）坏企业的（de）价（jià）值（zhí）；而（ér）另外一些看上（shàng）去业绩（jì）不佳的业务则有（yǒu）可能成为（wéi）价（jià）值创造的"明星"。

2000年8月，一家全国（guó）知名家电（diàn）企业的老（lǎo）总向我们抱（bào）怨："我们在研发（fā）上投（tóu）入了比竞争对手多（duō）将近一倍的资金，为什么新产（chǎn）品的（de）面世时间却总是（shì）比竞争对手慢半拍呢？"

在与这家公司共同（tóng）工作了三个月之后，我们找（zhǎo）到了问题的症（zhèng）结。答（dá）案让所有人大吃一惊，该企业的研发速度并不慢，市场部门对（duì）客户需求的把握也很敏锐（ruì），问题（tí）出（chū）在采购部（bù）门身上。该企业将"采购价格需低于竞争对手（shǒu）5%"作为考（kǎo）核采购部门的关键业绩指标(KPI,keyperformanceindicator)，在（zài）这（zhè）种情况下，采购（gòu）部门的负责人为了满足（zú）KPI的要求获得奖金，不愿意（yì）迅（xùn）速采购新产品所需要的关键零部件，因为这些关键零部件的（de）供应商不（bú）能（néng）提供优惠的价格（gé）。 

如何管理"EVA"？

在为中国客户（hù）提供战（zhàn）略（luè）咨询服务的过程中，我们还观察到另外一种发人深（shēn）思的现象：许（xǔ）多中（zhōng）国企业内部明显（xiǎn）缺乏为股东创（chuàng）造价值的观念和文化氛围（wéi）。企业中高层领导在考虑企业的愿景（jǐng）和（hé）发（fā）展（zhǎn）目标时，大都将企业的（de）"形（xíng）象地位"放在首位，这种形象（xiàng）地位通（tōng）常包括该企业的营（yíng）业（yè）额（é）、市场份额、产（chǎn）量、企（qǐ）业（yè）资产规模等指标在同行业或同区域企业中的名次（cì），而企业的利润率增长和股东价值创造（zào）往往会（huì）放在非常次要的位置。

所有这些（xiē）都说明，在中国，很多企业的经（jīng）营（yíng）并没有以价值（zhí）为（wéi）导向，企业的日（rì）常经营活动非但没有为企业创造价（jià）值，反而（ér）有（yǒu）可能在破坏（huài）企（qǐ）业的价值。在越来越多的中国企业开始接（jiē）受（shòu）"经济增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业价（jià）值评估的工具的（de）同时，如何管理EVA开始成为管理（lǐ）者更为关心的问题。

EVA管理，或者说价值管理（VBM,ValueBasedManagement），对（duì）企业的作用主要体现（xiàn）在三个方面：优化企业的投资组合、增强企业的营运管理、以（yǐ）及（jí）建立价值导向的（de）管理（lǐ）控制体系。其（qí）中建立价（jià）值导向的（de）管理控制体（tǐ）系（xì）尤为重（chóng）要（yào），因为对一个没有清晰强（qiáng）调股（gǔ）东价值的公司而言，以价值为导向的管理控制体系能够帮助（zhù）他们重新明确目标，找到关键的控制点，实施（shī）有（yǒu）效的战（zhàn）略（luè）方案，从而提高公（gōng）司的股市（shì）表现，为公司的股东创造（zào）更多的价值（zhí）。

在（zài）欧洲，我们参与了（le）很多大型公司的管理控制（zhì）系统（tǒng）的（de）建（jiàn）立和完善。我们主要的工作包括帮助（zhù）我们的客户通（tōng）过（guò）价值分析，开发企业的关键价值驱动因素（sù）（ValueDriver），定（dìng）义企业内（nèi）部投资组合中的价值创（chuàng）造者和（hé）价值破坏者，从而建立可（kě）供管理层控制（zhì）的关键业绩指标（biāo）体系（xì），以及整合了（le）关键业绩（jì）指标体系的报告、计划和控（kòng）制系统及企（qǐ）业的薪酬激励体系。这样一套（tào）管理控制体系完（wán）全建立在以经济增（zēng）加值（EVA）为基础的（de）企业创造价值的基（jī）础之上。

关（guān）键业绩指标体系像（xiàng）企业的"指南（nán）针"，如果（guǒ）它不能支（zhī）持企业的远（yuǎn）景规划，或者指标（biāo）之间彼此矛盾，就会（huì）将企业引向价值（zhí）破坏的沼泽地。

谁"偷走"了谁的利润？

我们所（suǒ）接触（chù）的欧洲第二（èr）大旅游集团是一家纵向整合的旅游公司，其业务（wù）组合涵盖了（le）旅游价值（zhí）链上的所有环节：旅行（háng）社（shè）、旅（lǚ）游营运、客（kè）运、目的地旅（lǚ）游和（hé）酒店。2000年（nián）初，集团正（zhèng）面临前所未有的危机：集团内部各营（yíng）运部（bù）门经常为了利益的分配吵（chǎo）得不可开交，例如（rú）：酒店部门认为自己向旅游营运部门提供的（de）报价太低（dī），利润都（dōu）被旅游营运（yùn）部（bù）门"偷走"了，自（zì）己却面临不公（gōng）平（píng）的亏损；而旅游（yóu）营（yíng）运部门坚持（chí）认为自己为酒店带来了额外的生意，享受价（jià）格优惠（huì）合情（qíng）合理。类似的纠（jiū）纷还有很多，公司高层管理人员像消防员一（yī）样，疲于救火。与此同时，公司的利润（rùn）增长缓慢，股票表现差强人意，股东对公司（sī）经营管理状况的不满与（yǔ）日俱增。

我们的咨询顾问和集（jí）团的（de）管理层一起仔细研究了（le）公司当时的状况，一（yī）致同（tóng）意，当务之（zhī）急是帮助企业建立一个以价值为导向的（de）管理（lǐ）控制系统（tǒng），引导各（gè）业务部门将（jiāng）企业的价值（zhí）创造作为部门的目标，从而支持企业在未来成为"业内一流价值创（chuàng）造者"。

这项艰巨的任务（wù）是通过（guò）三个步（bù）骤（zhòu）来实现的。第一步是在具体商（shāng）业计划（huá）的基础（chǔ）上画出整（zhěng）个公司（sī）的价值创造树，并基于价（jià）值创造树定义每个业务单元的关键（jiàn）价（jià）值驱（qū）动因素（valuedriver）和关（guān）键业绩指标（biāo）；第二步（bù）是找出集团（tuán）内部的价值创造者（valuecreator）和价值破坏者（zhě）（valuedestroyer），制定整个集团（tuán）层面上的关键业绩指标体系；第三步则是确（què）定企业的（de）价（jià）值（zhí）创（chuàng）造差距和弥补差（chà）距（jù）的（de）战略方案，以及就这些（xiē）方案和资本市场进行有效沟通。整个（gè）过程（chéng）由一个（gè）"特别（bié）行动（dòng）小（xiǎo）组"来领（lǐng）导，这个小组的成员包（bāo）括该集团（tuán）的高管人员和我们的高级咨（zī）询（xún）顾问（wèn）。

谁是（shì）最重要的价值驱动因素？

细（xì）分公司的业务。仅仅细分（fèn）到旅（lǚ）行（háng）社（shè）、旅游营运这样的业务部门（mén）是不够的，还需要沿（yán）着客户、产（chǎn）品、市场等维度将业务部门进一步细分。例如，旅游营运这项业务就可以根据区域市场进（jìn）一步细分成德国旅游营运、比、荷、卢三国旅游营运。

●定义细（xì）分部门的协同关系。接下来要（yào）定义（yì）公司的细分部门之间（jiān），以及（jí）细分部门和公司的服务性部门（例如：客户关系管理（lǐ）部门）之间的（de）联系。这种联系（xì）需要量（liàng）化，因为这（zhè）是确（què）定公司在旅***业价值链（liàn）上纵向整合的关键。通（tōng）过量（liàng）化分析行（háng）动小组发现，旅（lǚ）行运营业（yè）务是整个价值链的中心环节（jiē），因为其（qí）他细分（fèn）单（dān）位的大部（bù）分业务都取决于（yú）这项业（yè）务（wù）。例（lì）如（rú），66%的目的地旅游业务（wù）来自旅游（yóu）营运，54.5%的（de）酒店收入都是（shì）由旅游营运业务带来（lái）的（de）。各细分部门之间量化的相互联系说（shuō）明该集团的（de）纵（zòng）向整合程（chéng）度（dù）很高（gāo）。

●评估集团的权（quán）益。价值行动小组开始着手建立集团的财务模（mó）型，即一张能够揭示集团所（suǒ）有业务的收入（rù）、成本、资产构成的图（tú）表。例如（rú）：根（gēn）据每年的（de）客流量和人均（jun1）客（kè）人收入（rù）来计算细分部门（mén）的整（zhěng）体收入，除了主营业务，还有其他业务收入、财务收益（yì）等（děng）。这是一项（xiàng）复杂的工（gōng）作，必须考虑许多固定成本、管理费（fèi）用等在不同业务部门之间的分摊（tān）。

接下来要（yào）评估集团（tuán）的整体（tǐ）权益资本价值，以及（jí）各细分部分（fèn）对整体价值创造的（de）贡（gòng）献（xiàn）。按照公（gōng）司（sī）目前的商（shāng）业计划和战略（luè），未来五年公司的（de）价值创（chuàng）造（EVA）将从2001年的33百万马克（kè）增长到（dào）2005年的89百万马克。未来创造的股东价（jià）值将被层层细分，由具（jù）体的业务单元来（lái）承（chéng）担

●形成可控的（de）管（guǎn）理要素。具（jù）体业务单元承担的股东价值创造（zào），可以被追（zhuī）溯（sù）到一系列可控的（de）管理因素上，小组（zǔ）成员将（jiāng）这些因（yīn）素称（chēng）为价值驱动因（yīn）素(valuedriver)。一般（bān）公司的做法是量化到具体的财务价值驱动因（yīn）素，这是远远不够的。更适宜的（de）做法（fǎ）是具体到可控的经营管（guǎn）理驱动因素和（hé）战略驱（qū）动因素。经营管理驱动因素（sù）一般可以量化，是每个细（xì）分单（dān）元市场独（dú）有的（de）。战略（luè）驱动（dòng）因素和财务及营运（yùn）驱动因（yīn）素有着因果关系（xì），但（dàn）是（shì）它们通常是定（dìng）性的（de）指标，不可量化，例如：品牌、客（kè）户（hù）满意度（dù）、产（chǎn）品质量、市场反应（yīng）速度等（děng），这些指标通（tōng）常（cháng）是行业成功关键因素。

●评估管理要（yào）素。小组成员还对管理要素的重要性进行评估，因为（wéi）并非所有的指标对公司（sī）而言都同等（děng）重要，管（guǎn）理者精力有限（xiàn），他只能优先（xiān）关注（zhù）重要问题。是控制成本还（hái）是提高市场占有率呢？或（huò）者改（gǎi）善客户关系更为重（chóng）要？这些问题通常困扰着管理者（zhě）。集团（tuán）的管理者画了一张矩阵图（tú），横轴代表指标的可管理性，纵轴代表（biǎo）该项指（zhǐ）标的价值创造潜力。可（kě）管理性由公司的管（guǎn）理层对指（zhǐ）标的量化评（píng）价而成，而价值创造潜（qián）力则是利用敏感性分析得到的每项指标（biāo）对公（gōng）司价值变动（+/-1%变化）的（de）量化影响。在这张矩阵图上（shàng），价值创造（zào）潜力高（gāo），同（tóng）时（shí）可管理（lǐ）性强的（de）公（gōng）司，就是企业要优先关（guān）注的（de）关键（jiàn）价值驱动因素（sù）。

●绘制价值（zhí）树。小组成（chéng）员接下（xià）来绘制各细分单元的价值树，这也使得编制细分部门的（de）具体计划成为可能。各细分单元的EVA加总即为集团的价值创（chuàng）造。未来创造（zào）的EVA流折现值，加上公司目前的账面权益价值，即集团整体的权益价值。图（tú）四是基于细分部门的价值（zhí）驱动（dòng）因（yīn）素层（céng）层分解的集团的股东价值。 

谁是价值破坏者？

在（zài）完成第一步骤的工作后，行动小组着（zhe）手分析（xī）集团内部的价值创造（zào）者（valuecreator）和价值破坏（huài）者（zhě）（valuedestroyer），并（bìng）制（zhì）定整个集团层面上的关键业绩（jì）指标。

重新分配协同效应首先要重新分配协同效（xiào）应，以判断不同业务部门对于公（gōng）司的（de）价值创（chuàng）造（zào）的（de）贡献大小。以（yǐ）酒（jiǔ）店经（jīng）营（yíng）为例（lì），通过酒（jiǔ）店的投资组合分析行动小组发现，大（dà）部分酒店通过提（tí）高（gāo）了旅游承办（bàn）和客运的价（jià）格来为集团创造了股东价值，从（cóng）集团的角度（dù）看，16%的投资的酒店（diàn）权（quán）益成本将在2001年开始成为集（jí）团价值的破（pò）坏者。以目（mù）前（qián）的收入成本划分来看，78%的酒店投资（总额达157百万马（mǎ）克）在2001年的（de）赢利不会超过（guò）权益成（chéng）本，整（zhěng）个酒店创造的价值（zhí）预（yù）计将在2003年变（biàn）成正值。单单从这些（xiē）数据上（shàng），集（jí）团的（de）管理者很容易（yì）下结（jié）论（lùn）："酒店（diàn）经营不善（shàn）、业绩不佳" 事实（shí）是否如此呢？通过（guò）协同效应分析小组成员发现，每个旅游营（yíng）运的客人住在自有酒店比住在（zài）第三方酒店增加了销售（shòu）价格（gé）3%的独（dú）特（tè）卖（mài）点，旅游营运部门因此增（zēng）加（jiā）了70百（bǎi）万欧元的额（é）外收入（rù），这就是酒店和旅游营运（yùn）部门之间的协同效应的价值。存在这个（gè）独（dú）特卖点的原因是自有酒店质（zhì）量更高，而且旅游营（yíng）运的品牌和（hé）酒店品牌之（zhī）间拥有（yǒu）共同的（de）营销策略。旅游营运商（shāng）需要为这（zhè）些收入支付给（gěi）旅行社额外（wài）的的佣金和（hé）额外的税（shuì），扣除这（zhè）些佣金和税，净额外的（de）EVA总计达39M欧元，这些需要重新（xīn）分配给酒店部门。由于酒店（diàn）部门的EVA为-5.7百万，因此酒店和旅游营运部门的协同效应的净影（yǐng）响值为（wéi）33百万欧元。这个结果无疑让集团（tuán）的所有人大吃（chī）一惊。

划分协同效应、判（pàn）断各细分（fèn）部（bù）门对公（gōng）司的价（jià）值贡献大小是整（zhěng）个工作的关（guān）键点，也（yě）是难点所在。每个部门的（de）负责（zé）人（rén）都认为自己部门对企（qǐ）业而（ér）言（yán）是最重要的，他们倾向于认为功劳（láo）是自（zì）己创造的，而损（sǔn）失则应归咎于整个系统失（shī）误。可想而知，行动小组要（yào）告诉一个会计利（lì）润可观的业（yè）务部门，"嗨，知道吗？你的利润是别的部门创造（zào）的，考（kǎo）虑到（dào）资本成（chéng）本，你的部（bù）门其（qí）实是亏（kuī）损的，你们在破坏公司的（de）价值"这（zhè）该是（shì）一件多么困难（nán）的事情。但是，无（wú）论多么困难，这是管（guǎn）理（lǐ）者必（bì）须要做的事（shì）情。咨询中我们经常发现，很（hěn）多企业在分配资源、制（zhì）定（dìng）投资决策（cè）中，部门（mén）或部（bù）门经（jīng）理的讨价还价能（néng）力是关键的影响因素。企业没（méi）有真（zhēn）正按照部（bù）门的贡（gòng）献价值来分配资源（yuán），甚至并不清（qīng）楚部（bù）门的真正贡献价值。企业资源（yuán）往（wǎng）往流向了"会（huì）争会叫"的部门，而没有（yǒu）流向最能为公（gōng）司创造价值的部门（mén），这导致了资源浪（làng）费和低效（xiào）的资本使（shǐ）用效率。

接下来的工作是制（zhì）定整个集团的关键业绩指标。小组成（chéng）员对所（suǒ）有细分部门的（de）价值驱动因（yīn）素进（jìn）行灵敏度分析，根据各价值驱动因素对于整个集团EVA变化1%的影响进行排序，从而确定整个（gè）集团最重要的价值驱（qū）动（dòng）因素，即关键业绩指标。

关键业绩指标（biāo）意（yì）味（wèi）着什（shí）么？

在（zài）确（què）定了（le）细分（fèn）部门的价值驱动因素（sù）框架和整个（gè）集团的关键业绩指标（biāo）之（zhī）后，管理者面临（lín）的问题是：这些指标（biāo）意味着（zhe）什么？

意义体现在两（liǎng）个方面：提升和控制

所谓提升（shēng），意味着集团可以根据这（zhè）些（xiē）指（zhǐ）标（biāo），制定一系列战略（luè）方案，提升公司（sī）的价值创造。而控（kòng）制则指基于关键业绩（jì）指标体系整合集团的汇报（bào）、计划和（hé）控制（zhì）系统，以及公司的考核激励体系，形成（chéng）一个明确（què）的、以价值为导向的管理控制系统。

●定义战（zhàn）略差距。行动小（xiǎo）组这时候画了一（yī）张（zhāng）价值图，将公司未来的（de）价值创造潜（qián）力和"业（yè）内（nèi）一流的价（jià）值（zhí）创造者"进行比较。这类似于"未来我"和（hé）"理想我（wǒ）"之间的比较。在比较（jiào）中小组成员引入（rù）市场增（zēng）加值（zhí）（MVA,marketvalueadded）的概念。市场增加值（zhí）是股票市值与累计资（zī）本投（tóu）入（rù）之间的差额，它反映了资本市场（chǎng）对企业未来赢（yíng）利能力的预期。

●制定可（kě）执行的战略方案（àn）。接下来（lái）是制定（dìng）可执行的战略方案以弥补（bǔ）价值（zhí）差（chà）距。通过与（yǔ）竞争对手（shǒu）在各项关键业绩指标上的比较，行动小组了解到集（jí）团和细分部门在哪些关键业绩指标上表现不佳(underperformance)。改善这些表现不佳的（de）关键业绩指标（biāo）成为战略（luè）方案的首要任（rèn）务。咨询顾问和集团的（de）管理者一起（qǐ）制定（dìng）了具体可执行的战略方案。

●沟（gōu）通，说故事。为了获得良（liáng）好的股票表现，集团（tuán）除了有一（yī）个可执（zhí）行的战（zhàn）略方（fāng）案，还需要持续（xù）不断与资（zī）本市场沟通，说故事（equitystory）。沟通是为了让市（shì）场对公司（sī）未来价值创造能（néng）力有（yǒu）良好的预期（qī）。公司如果能让股东和投资者相信，公司未来有巨大的价值（zhí）增长潜力，公司的股价表现就会在业内上市（shì）公司中保持优势，树立（lì）良好的声誉。

通过这些方案（àn）的实施以及最后与资本市场的有效沟通，公（gōng）司业（yè）务开始（shǐ）进入良性运作，股票（piào）价格开始回升，涨（zhǎng）幅超（chāo）过（guò）了（le）当年股市的平均水平。

最重（chóng）要的是，该集团的（de）所有员工（gōng）开始用共同的"价值创造"语言（yán）来思维和交流。现在，酒（jiǔ）店部门不再抱怨旅游（yóu）营运部门（mén）"偷（tōu）走"了它们的利润，相反，他（tā）们开始（shǐ）积极地和旅游营运（yùn）部门（mén）相配（pèi）合，通过更为完善的（de）客户管（guǎn）理挖掘协同效应（yīng）的价值。

超越传统的视角

我们向中（zhōng）国的管理者推荐价值导向（xiàng）的管理控制体系，因为这能够（gòu）帮（bāng）助企业明确其经营目标--创造（zào）经济价值实现股东利（lì）益（yì）。在（zài）应用这一分析工具的过程中，管理者（zhě）将（jiāng）对公司内部不同业务单元的真实贡献有新的认识和了解，他会发现，很（hěn）多（duō）以前公认有价值的（de）部门非但没（méi）有为企（qǐ）业创造价值，反（fǎn）而在破坏企业的价值；而另（lìng）外一些看上去业绩不佳的（de）业务则（zé）有可能成为（wéi）价值创造的"明（míng）星"。

企业（yè）在（zài）制定价值（zhí）导向（xiàng）的管理控制体系时也需要注意一（yī）些问（wèn）题。首先，体系的制（zhì）定（dìng）要（yào）立足（zú）于现（xiàn）有（yǒu）的管理基（jī）础。企业的价（jià）值评估、价值驱动因素框（kuàng）架形成、关键业绩指标体系的建立（lì）等环（huán）节都需要专业（yè）的分析（xī）工具（jù），这对企业的管（guǎn）理水平提（tí）出了很高的（de）要求。其次，价值导向的管理控制体（tǐ）系要立足于（yú）关（guān）键业绩指标体（tǐ）系。企（qǐ）业的内部控制系统，例如：绩效考核、内（nèi）部（bù）报告、管理信（xìn）息系统都要（yào）围绕关键业绩指标（biāo）展开（kāi）。价（jià）值导（dǎo）向的管理控制体系（xì）要立足于（yú）实（shí）施。

我们强调（diào），任（rèn）何分析（xī）工具最后都要落脚（jiǎo）于帮助企（qǐ）业（yè）制定切实（shí）可行的战（zhàn）略方案（àn），价值管理工具（jù）也不例外。