2014年，国（guó）家（jiā）开（kāi）发投资集（jí）团有（yǒu）限公司（以下简称国投）被确定为首批（pī）国有资本投（tóu）资（zī）公司改革试点（diǎn）单位。八年来，国（guó）投积极探索实践国有资本投（tóu）资公司的功能定位、体制机制（zhì）和运营模（mó）式，不断规范（fàn）投资闭环管理、提高投资风险防控（kòng）能力，选择具有（yǒu）代表（biǎo）性的项（xiàng）目进行后评价，强化（huà）投资后评（píng）价成（chéng）果运用，不断提高投资项目决策水平（píng）和投资（zī）效益（yì）。“十三五（wǔ）”以来（lái），公司共对（duì）涉及14个业务板块的73个（gè）投（tóu）资（zī）项目开展了投资后评（píng）价，涉及投资（zī）金额近1300亿元，其中固（gù）定资产投资项目42个（gè），股权投资（zī）项目31个。2022年（nián）6月，国资委（wěi）明确（què）国投正（zhèng）式转为国有（yǒu）资本投资公（gōng）司，高水平投资后评价助力企业高质量发展取得积极成效。

明确目标（biāo）思路，健全完善后评价工作（zuò）机制

       一是明确“应评尽评”和“突出重点”的总体目标。建立（lì）了“归口管理、分级负责”的工（gōng）作体系，明确了公司总部、子公（gōng）司、投资企（qǐ）业的（de）有关职（zhí）责。其中，公（gōng）司总部负责制定集团投资后（hòu）评价规章制度（dù）并推动（dòng）实施，统筹编制集团后（hòu）评价规划和年度计划（huá），组织（zhī）开展部分重（chóng）点（diǎn）投资项目后评（píng）价（jià）；子公司负责（zé）对（duì）自主决策（cè）的股权投资（zī）项目进行后评（píng）价（jià），选取（qǔ）本板块控股投资企业实（shí）施（shī）的（de）重（chóng）点项目（mù）组织开展全面后评价；控股投（tóu）资企业负责本企业投资（zī）项目自我后评价。

       二是2019年修订《投（tóu）资项目（mù）后评（píng）价管理办（bàn）法》，明确“投资（zī）主体自我后评价全覆盖和上级单位（wèi）选择重大项目进（jìn）行全面后评价”的总体（tǐ）思路。

       三是形成“一个办法，两（liǎng）个指引，多个（gè）工作模板（bǎn）”的制度体系。《投（tóu）资项目后评价管理办（bàn）法》明确了（le）后（hòu）评价（jià）的范（fàn）围（wéi）、组织与分工、后评价的内（nèi）容、依据和方法、计划与实施以及后评价成果运（yùn）用（yòng）等（děng），在此基础（chǔ）上，进一（yī）步（bù）制定了《固定资产投资（zī）项目后评价工作指引（试行）》和《股权投资（zī）项目（mù）后评价工（gōng）作指引（试行）》，细化了评价依据、评价类型、评价内（nèi）容、评（píng）价方法，并编（biān）制了包（bāo）括通知、方案、报告、指标、底稿、确（què）认（rèn）单等在内（nèi）的30余项（xiàng）工作模板。

编制五（wǔ）年规划，成为后评（píng）价工作总体遵循

       2021年首（shǒu）次编制投资项目后（hòu）评价“十四五”规划。为夯实工作基础，全面摸清投（tóu）资项目底（dǐ）数，科学统筹投资（zī）后评价中长期安排，公司以2010年以（yǐ）来投资决策的固定资产（chǎn）投资项目和股权投资项目为基础，梳理（lǐ）出全级（jí）次应纳（nà）入后（hòu）评（píng）价范围且具备（bèi）后评（píng）价条件的投资（zī）项目百余（yú）个，其中固定资产投资项目数量占50%，股权投资项目数量占50%；境内投资项（xiàng）目数量占85%，境外投资项目数量占15%。规划共（gòng）涉（shè）及集团所属15个业务（wù）板块，涉及项目总投资（zī）金额近3,000亿元，每个投资项目均明确了后评价实施主体和实（shí）施年（nián）度。规划突出重点项目和（hé）重点领域，将重大典型示范项目、股权并（bìng）购项目、境外项目（mù）、经营（yíng）未（wèi）达（dá）到预期等项目均列入后评价范（fàn）围，对这些项目（mù）在（zài）自（zì）我后评价的基础上，选取40个（gè）项目开展全面（miàn）后评价。投资后评（píng）价规划（huá）纳入集团“十四五”审计监督（dū）总体规划，并随公司战（zhàn）略进行动态管理。

实（shí）践提升价值，创新开展后（hòu）评价实（shí）施工作

       一是工作流（liú）程上，坚持“对标审计，把控质量，分（fèn）级督导”。公司投（tóu）资后评价融合（hé）内部审计的理（lǐ）论（lùn）基础（chǔ）和实（shí）践经验，参照审计工作流程，提升后评（píng）价工作标准化水平。评（píng）价（jià）报（bào）告经层（céng）层审核，并征（zhēng）求被评（píng）价单（dān）位意见（jiàn），最终报集（jí）团公司领导审批。后评价报告反映（yìng）的有关问（wèn）题纳入集（jí）团监督工作平（píng）台问（wèn）题库，由总（zǒng）部相关职能部门、板块子公司（sī）分级分（fèn）层督导后续整（zhěng）改情（qíng）况。

       二（èr）是（shì）在项目（mù）组织上，坚持（chí）“以我为主，内外结合，发挥合力”。结合项目特（tè）点，采（cǎi）取组建跨部门跨领域专家组、委托（tuō）集团（tuán）专业咨询公司、选（xuǎn）聘境（jìng）外专（zhuān）业机构等方式（shì）开（kāi）展境内外投资（zī）后评价（jià）工作。

       三（sān）是在评价内容上，坚持“拓展（zhǎn）思路，全面复盘，综（zōng）合评（píng）价”。2018年，公司将投资后评价职能调整（zhěng）至审（shěn）计部，承担后评价管理职能，审计部内设（shè）审（shěn）计评价中心，承担（dān）后评价（jià）具体（tǐ）实施（shī）工（gōng）作，审计部（bù）充分发（fā）挥独立性和专业性优（yōu）势（shì），通过全流程（chéng）复盘（pán），结合项目运营或投后管理，全面对比分（fèn）析（xī）与立项目标的偏差，对技术（shù）效（xiào）益、财务经济效益、协同管理效（xiào）益、投资（zī）影响及可持续发展能力（lì）等做出综合评（píng）价（jià），得出评（píng）价结论。

发挥评价效能，深化（huà）运用后评（píng）价（jià）成果

       一是扩（kuò）大报告送阅范围，作为考核、任（rèn）免、追责依据。集团总部（bù）开（kāi）展（zhǎn）的后评价项目，后（hòu）评（píng）价报（bào）告发送全体党组成员、外部（bù）董事、相关职能部（bù）门阅，报告及时送达有关子公（gōng）司（sī），以提供决（jué）策支撑，实现信息共享；将后评价总（zǒng）结的经验、问题和建议作为规划制定、项目（mù）审批（pī）、投资（zī）决（jué）策、项目（mù）管理的重要依据；发现的问题作为绩效（xiào）考核、干（gàn）部任免（miǎn）的重要参（cān）考（kǎo），涉及追责的（de）进行责任追究处（chù）理。

       二是选（xuǎn）择典型案例项目，为改革（gé）发（fā）展（zhǎn）建言（yán）献策。公司选（xuǎn）取（qǔ）了“十三（sān）五”以来四个典型案（àn）例项目开展后评价，通过对神州高铁项目的（de）后评价，为日（rì）后要约方式快速（sù）并购，进（jìn）行资（zī）本市场操作积累了宝贵经验；通过（guò）对吉林生物重组（zǔ）项目的（de）后评价，对日（rì）后以无偿划转方式（shì）接（jiē）收地方老国有企业的（de）项（xiàng）目，做好投前（qián）尽调、过渡（dù）期项目跟踪、投后管理整合等提供了（le）丰富的借鉴（jiàn）；通（tōng）过对美亚（yà）柏科并（bìng）购项目的后评（píng）价，为集团（tuán）对国有相对控股混合所（suǒ）有制企业的管控（kòng）模（mó）式提供实践借鉴；通过对中国（guó）水环（huán）境项目的（de）后评价，为集团日后如何优化前瞻性（xìng）战（zhàn）略性新兴产业业务布局提供经验借（jiè）鉴。

重视队（duì）伍建设，建立后评价内外部人才专（zhuān）家库

       一是注重内部协同，建立内部人才库（kù）。公（gōng）司建立（lì）了包（bāo）含投资后评价人（rén）才在内的监督（dū）人才库，其（qí）中（zhōng）后评价人才67人，占比46%，硕士以上占比（bǐ）60%，高级职（zhí）称人员占（zhàn）比（bǐ）47%，涉及投（tóu）资、审计、财务、工程、管（guǎn）理等多专业（yè）领（lǐng）域，为后（hòu）评价（jià）开展提供主要人才支持。

       二是加强外（wài）部协同，建立外部（bù）专（zhuān）家库。依托专业咨询子（zǐ）公司（sī）中投咨询，建（jiàn）立了近6,500人外部专家（jiā）库，硕（shuò）士以上（shàng）占比78%，高级职称（chēng）人员占比92%,主要为（wéi）有关行业专家、技术专家等，基本覆（fù）盖（gài）国投（tóu）投资行（háng）业，经验丰富、专业广泛，为后评价（jià）项目专业（yè）领（lǐng）域提（tí）供有（yǒu）力保障。在库内人（rén）才的使用方（fāng）面，将（jiāng）内部人才熟悉企业（yè）管理理（lǐ）念与（yǔ）流（liú）程（chéng）的优势（shì）与外部（bù）专家专业覆盖面（miàn）广（guǎng）、独立性强优势充分结合，通（tōng）过会商（shāng）会（huì）诊，对项目作出（chū）独立、客（kè）观（guān）、全面、准确（què）的评价。