据统（tǒng）计，自2007年（nián）6月到现在，在不到3年（nián）的（de）时间内，富（fù）士康公（gōng）司已发生了11起（qǐ）职（zhí）工自杀身亡事件，仅今年以来，就出现了6起员工（gōng）跳楼（lóu）死伤（shāng）事件。根据（jù）富士康的介绍，最近频发（fā）的跳（tiào）楼伤（shāng）亡事（shì）件中，事发员工年（nián）龄绝大部分（fèn）在（zài）18到23岁（suì）之间，只有一名是28岁。有众（zhòng）多（duō）评论（lùn）人士分析认为之所（suǒ）以出现这样的情况，究其根（gēn）本是因为富士康忽视（shì）了员工（gōng）的人性化管理，而笔者认为，企业在进行员工管（guǎn）理时，特别是针（zhēn）对“80后“员（yuán）工的管（guǎn）理更需多用心和个（gè）性化（huà）。

“80后”已（yǐ）经成为了当前人（rén）力资源市场上（shàng）不可忽视的力量（liàng），同时我（wǒ）们也可以大胆地推（tuī）论“80后（hòu）”员工将是21世（shì）纪中国（guó）人才的核心力（lì）量、职场的主力军；将是未（wèi）来最有创造力，最有生产力的人才（cái），所以管（guǎn）理好“80后“员工（gōng），已（yǐ）经成为（wéi）绝（jué）大（dà）多数（shù）公司（sī）最为核心的工作之一。结合自身的情况以及相关（guān）经验（yàn），笔者认为应该从以下几个方面来认识和管理这批（pī）职场的新生力量（liàng）：

第一，抓住“80后”的特点。在中国，“80后（hòu）”被称为“自我（wǒ）一（yī）代”，“80后”基本上是家庭（tíng）中（zhōng）唯一的子女，他们主张消费，具有品（pǐn）牌（pái）意识，熟练运（yùn）用科技（jì）产品，如移动（dòng）电话和个（gè）人电脑。同时“80后（hòu）“与前辈比较更频（pín）繁变换工作，因为他（tā）们（men）对（duì）公司忠诚（chéng）度有限，更崇尚（shàng）自我价值（zhí）和自（zì）我意识。 “80后”与上世纪70年代出生的人从思维方式到行为模式上已经有很大（dà）不（bú）同（tóng）。至少，不要妄想用上世纪70年代（dài）和（hé）60年代出生的人的那种吃苦（kǔ）精神去要求（qiú）他们。

第（dì）二，加强企业文化的建设。“80后”基本上想（xiǎng）问题不愿很复杂、做事比较凭感（gǎn）觉（jiào）、对说服性（xìng）与（yǔ）影响力权威的接受超越（yuè）了法（fǎ）定权威与（yǔ）强（qiáng）制性（xìng）权威，这（zhè）就需要组织管理（lǐ）向比较（jiào）公开化的阳光型管理、注重（chóng）沟通的模式转变（biàn）。在一定（dìng）程度来说，“80后”员工进入了一个（gè）注重交流的（de）时代，一个追求相（xiàng）对民主（zhǔ）与开放的管理文化的时代，所（suǒ）以对于 “80后”的管理来（lái）说，开放、民主的企业文化（huà）是最（zuì）有力量的，文化是让多数人来影响少数人，更容易让“80后”员工（gōng）认同和融进（jìn）组织。

第三，合理安排（pái）“80后”工作。笔者（zhě）认为企业在安排80后工作的时候，要（yào）优先考虑（lǜ）他们的（de）兴趣“80后”的自（zì）主（zhǔ）性（xìng）很强，常（cháng）常根据自己的兴趣做事，所以企业在安排工作时（shí），不容（róng）忽视“80后”员工（gōng）的兴趣（qù），如果忽视了这方面的因素，将会为员工（gōng）后续的不（bú）稳定（dìng）埋（mái）下伏（fú）笔。

第（dì）四，营（yíng）造开放的工作氛围。曾（céng）有某企业的老（lǎo）总说：“‘80后员工从不（bú）拉帮结（jié）派（pài），因为（wéi）他（tā）们（men）每（měi）个（gè）人都（dōu）非常独立，都自成一派。”营造一个（gè）乐观、开放的工（gōng）作（zuò）氛围对于吸引和留住“80后”员工是一种（zhǒng）不必花费太多（duō）成（chéng）本而收益较高的手（shǒu）段之一，如多听（tīng）取“80后”的意见和建（jiàn）议；采用正激励（lì）的方式鼓励“80后（hòu）”员工；多关注“80后”等等。

第五，给予更多的锻炼机会。有人说“80后”急功近利、好（hǎo）高骛远，但是从正面来看，“80后”是一群渴望成（chéng）功的群体。企业应（yīng）该尽可能减少（shǎo）他们（men）的“蘑菇期”，大胆地让（ràng）他们参与企业（yè）相（xiàng）关的项（xiàng）目。同时管理（lǐ）者还要给（gěi）他们（men）成长和（hé）收获的感（gǎn）觉。这（zhè）种感觉，一方面是要帮他们分析，让他们体会到；另一方面，也要切实提供一（yī）些直接创造这种（zhǒng）感觉的机会，比（bǐ）如（rú）培训或者负责（zé）新工（gōng）作的（de）机（jī）会。

第六，增加沟通的平（píng）台。笔（bǐ）者认为对于“80后（hòu）”来说，沟通不足（zú）也就（jiù）意味（wèi）着关（guān）注不（bú）足（zú），企（qǐ）业多创造机会与“80后“沟（gōu）通交（jiāo）流，让“80后（hòu）”员工打开心扉说出自己真实的（de）想法和感受；同时，由于“80后”自尊心较强，喜欢的得到（dào）大家的认可，可（kě）以（yǐ）采取“公开表扬、私下批评（píng）”的策略，在沟通方式上管理者可以采用多种（zhǒng）方式，比如网络、博客，员工与第（dì）三方进行调（diào）查等，企（qǐ）业将会收获意想不到的（de）效果。综（zōng）上所述（shù），“80后”具（jù）备鲜（xiān）明的个性特质（zhì）和观念，作为管理者，不要（yào）试图（tú）去改变（biàn）或转（zhuǎn）移，应当去（qù）理解、肯定，并支持他们在工（gōng）作（zuò）中去尝试，去（qù）发现自己的长处。企（qǐ）业要（yào）了（le）解（jiě）对“80后”来说什么最重要，他们（men）在企业里想找到什么东西。

以上是笔者对于“80后”管理的一（yī）些初浅看法，期望同广大关注该群体的同仁们一起探讨与研究。

作者：米兰和麦肯咨询助理顾问  Anthony