前（qián）不久拜访一家大型国有企业, 了（le）解到（dào）下述情况: 该（gāi）企业（yè）系国有（yǒu）骨（gǔ）干企业, 所生产的工（gōng）业产品占据国内的（de）大部分市场, 市场份（fèn）额尚有（yǒu）不断提升趋势. 过去6年（nián）时间内（nèi）, 该企（qǐ）业（yè）全面（miàn）使用目标管理（lǐ）法进行绩效管理, 结（jié）果发现考核力度（dù）”王小二过（guò）年, 一年不如一年”, 原因是, 随（suí）着大家对（duì）目标管（guǎn）理法的（de）逐（zhú）步（bù） “熟（shú）悉”,  大家发现目标制定（dìng）与管理越来越难, 结果是（shì）普遍（biàn）玩起了文字游（yóu）戏.  在现在看来, 绩效管（guǎn）理基本（běn）上流（liú）于形式. 于是两星期前,  企业战略部（bù）开始引进360度（dù）评估（gū）. 管理（lǐ）层均（jun1）经（jīng）过培（péi）训（xùn）. 最近几天从收上来（lái）的（de）360度问卷看来, 问（wèn）题集中表现在: “你好（hǎo）, 我好, 大家都好”.  总裁与人（rén）力资源副总裁急于想知道: 这该如何是好? 

其实, 该公司反映的问题, 并（bìng）非个别案例（lì）.  对于360度反馈问题（tí）, 有相当（dāng）一些认识确实还有待澄清. 在此, 笔者基于工作经验（yàn）与研究,  谨就此话题（tí）谈（tán）一（yī）些看法.

 

360度的优势

在西（xī）方国家很多企（qǐ）业（yè）里，它被（bèi）视为作员工（gōng）业绩反（fǎn）馈（kuì）与管理的极好工具，并（bìng）在运（yùn）用过程中取得相当的实效。原（yuán）因包括（kuò）:

l   第一: 涉及的（de）信息来源较广; 往往要涉及: 上（shàng）司, 客户, 同仁, 部下等等（děng）, 从而使得能收集到（dào） ”大广角”的信息

l   第二: 所评价的胜任力领（lǐng）域较广（guǎng）: 在设（shè）计（jì）问卷时（shí）, 企业往往能设计较全面的问题, 涉及各种重要（yào）纬度（dù）, 且结构严谨

l   第三: 能让评价者有机会静下来（lái）, 认真思考如何（hé）评价任职者, 最（zuì）终以书（shū）面形式（shì）白纸黑字（zì）,并往往有理有据地 反应出来.

l   第（dì）四: 评价信（xìn）息往往是保密（mì）的（de）.

所以（yǐ）, 有效的360度反馈, 不论（lùn）对（duì）组（zǔ）织、同事、上司, 客户（hù），还是对员（yuán）工本人, 都理应会是流程（chéng）公（gōng）正（zhèng）, 益处良多。

 

360度的局限性

任何（hé）工具都有其局（jú）限性. 当这一工具引入到存有一定缺陷（xiàn）的（de）企业文化环境（jìng）的时候（hòu）, 局限（xiàn）性尤其明显（xiǎn）. 在此, 我（wǒ）谨谈（tán）谈其在文化（huà）方（fāng）面常常所遇（yù）障碍（ài）.

第一: 与人为（wéi）善

360度反馈, 基于两方面（miàn）的假设: 一（yī）方面, 让众多评（píng）估（gū）者（zhě）用所（suǒ）了解的客观事实说（shuō）话;  而另一方面, 评估者会当闻过（guò）则喜,  “认识差距是前进的第一步”.  与人（rén）为善是（shì）中华（huá）民族生活中的一种美德（dé）. 但（dàn）很些时候, 在绩效（xiào）评价（jià）上（shàng）面, 有（yǒu）些人则误将与人为善误解为曲意（yì）逢（féng）迎（yíng）. 而事实（shí）上, 从绩效考评的宗旨（zhǐ）而言, 考（kǎo）评者（zhě）不对被考评人说真话, 才是最大之 “ 不善”.

第（dì）二: 明哲保身

360度反馈（kuì）, 有一个假（jiǎ）设前提: 准确的反馈, 能帮助任职者改进绩效, 增强上司, 同仁, 客户, 及下属满意度, 从而增强（qiáng）团队绩（jì）效.  而（ér）在有些组（zǔ）织, 团队精神还有待提高（gāo）. 实际上, 绩效反馈是团队进步的重要驱动力.  有（yǒu）些（xiē）人如（rú）不真正理解准确的绩（jì）效反馈将（jiāng）最终有助于（yú）上述各方, 那该评（píng）估（gū）者完全有可能采（cǎi）取明智保身态度（dù）, 写一些（xiē）无关痛痒的评价.

第三: “阶级斗争是纲（gāng）”

在（zài）我国, 由于历史（shǐ）原（yuán）因, 有些（xiē）人可能还会存（cún）有一些在历史上（shàng）遭（zāo）遇不公（gōng）的心理阴影, 这（zhè）种阴（yīn）影还可能 “传染”给了一些周围（wéi）的人. 这些人可（kě）能会视一切”批评意见”为”阶（jiē）级斗争”的前兆. 所以一旦有（yǒu）批评意见（jiàn）则”奋（fèn）起还击” 或 “大为不安”. 这样使得旁人（rén）在给（gěi）予其做绩效反馈（kuì）时, “尽量不惹他（tā）生气”.

第四: “中庸之（zhī）道”

在东方文化中, 中庸思想似乎有相当的市场. 评价一个人时, 很少有1分和5分之类（lèi）极（jí）端（duān）分, 大量集中在2,3,4 分. 这（zhè）样（yàng）一来, 绩（jì）效评（píng）价的精准（zhǔn）度则（zé）被大打折扣.

第五: 领导力缺（quē）乏

如果一个经理平（píng）时（shí）对下属员工关心和辅（fǔ）导不够（gòu）的话, 则完全可能非常欢迎（yíng）这（zhè）种”让大（dà）家来说一说”的做法, 确切的说他/她在指望（wàng）大家帮（bāng）助其管（guǎn）理员工. 客观上, 他/她放松（sōng）对（duì）员工的日常管理, 并且有可能放松自身作为经理人管理能力的提高.  一个有效（xiào）的经理人务必对（duì）员工有很好（hǎo）的观察, 辅（fǔ）导, 跟进（jìn）与推动, 对员工（gōng）绩效有很好的判断（duàn）, 从（cóng）而对员工形成（chéng）很好的领（lǐng）导力, 360度反（fǎn）馈常（cháng）常被其当（dāng）成实现（xiàn）”兼听则明”, 防止”偏信（xìn）则暗”的辅助（zhù）工具（jù）而已 笔者见过一些经理人, 或是平（píng）时懒得观察员工, 从（cóng）而依赖360度（dù）评估, 或是（shì）压（yā）根就不敢事实求（qiú）实（shí）的单独评价员工. 这样的团队恰恰属于低绩（jì）效的团队.

 

几点（diǎn）建议

一、     沟通与强调经理（lǐ）人（rén）在管理（lǐ）与领导员（yuán）工方面（miàn）责无（wú）旁贷的职（zhí）责. 不管使用任（rèn）何绩（jì）效评价工（gōng）具, 经理都（dōu）务（wù）必（bì）对员工绩效（xiào）进行有效（xiào）的观察, 辅导（dǎo）. 沟通, 与跟进, 以非正式形式收集各方面的反馈, 从（cóng）而对其（qí）日（rì）常表现及时进行判（pàn）断. 万（wàn）万不可, “我不（bú）知员（yuán）工（gōng）绩效表现, 因为（wéi）我还没有收到360度反（fǎn）馈”.

二、     注重实施有效（xiào）的日常绩效管（guǎn）理流程, 如目标管（guǎn）理法（fǎ）等,  从而（ér）视360度（dù）为一辅助工具. 经理人本人或主要客户的评价永远是第一（yī）位（wèi）的.

三、     360度问卷力（lì）求文字简洁, 充（chōng）分培训, 确保大家正确理解每（měi）一问题.  必要时, 用一些假设的范例（lì）与大家分享.

 

Reid，著名人力资（zī）源专家, 曾长（zhǎng）期担（dān）任美（měi）国（guó）吉列公司亚太区人力资源经理，曾任（rèn）德尔福公司人力资源经理。美国DDI认证讲（jiǎng）师，美国Partners-in-Change认证绩效顾问，现专门从事咨询顾问工作。十多年（nián）跨国（guó）企业（yè）人力（lì）资（zī）源管理的成功经验（yàn），造（zào）就其对企业人力资源战略高（gāo）屋建瓴的（de）视角与对人（rén）力资源（yuán）实（shí）务匠心独具的（de）感悟，在人力资源（yuán）领（lǐng）域Reid素以博闻（wén）多识（shí）、思想（xiǎng）犀利著（zhe）称于业（yè）界，是米兰和麦肯咨询（xún）核心顾（gù）问之一。